钛媒体注：近一年多来，万科通过古老的“剪裁”风格转变和极端单一产品策略重新回归市场，并成为众多舆论解剖的对象。与此同时，它也面临着不断的质疑。在钛媒体过去对陈念的诸多报道中，我们都可以看到陈念这个与过去的自己竞争的文艺商人的另一面。陈念和凡客的故事或许也代表了上一代互联网在中国的商业生态。公司最真实的存在状态。
是时候真正重新审视过去一年陈年和凡客所面临的挑战了。以下是记者胡勇对陈念的深度采访以及对凡客内部团队的深度采访。这是一个持续了几个月的深入封面故事。全文见《商业价值》杂志新六月号封面：
老龄化挑战老龄化
很多时候，对于大多数人来说，凡客诚品CEO陈念并不被认为是帅哥。当他微笑的时候，他的眉毛会挤在一起，收窄成两条细黑线。但当他严肃甚至生气的时候，这个40多岁的男人却显得格外有型。
近年来，陈念一直生活在质疑之中。从过去对自己的私生活、Vancl的估值、Vancl的产品和生存希望的怀疑，到现在对Vancl的产品线、终极单品策略、无尽的技术细节等的怀疑。在过去的一年多时间里，凡客不仅并没有如人们预想的那样消失，而是随着时间的推移，以一系列令人眼花缭乱的变化重新回归市场，并成为众多舆论解剖的标本。
凡客成立于2007年，已经历7轮融资，融资金额超过5亿美元。员工人数从巅峰时期的13000人增加到现在的300人。期间SKU数量最多的时候超过了19万个，现在已经有几百个了。中间经历的坎坷让陈念在痛苦的状态下重新思考很多基本问题。他随后的行动是为了纠正过去的问题。
凡客诚品现在所对抗的一切——机械性的规模追求、过度的营销、对快速回报的迷恋、以及过度迎合顾客、极度忽视品质——正是过去中国经济发展和惯性的现实写照。从某种意义上说，陈念不仅挑战了自己过去的错误，也挑战了中国经济发展和企业经营中许多过时、腐朽的观念。市场上对凡客策略的许多质疑来自于惯性思维和基于过去经验的依赖。
这些年来，陈念始终保持着一种远离公众的状态。这种疏离感来自于他根深蒂固的洁癖，这保证了陈念在大多数时候成功地避免了外界的打扰。陈念的修养让他能够大方地接受别人的批评，但他的性格却让他很难容忍自己认为错误的意见。他情不自禁地甚至喜欢尝试证明别人的错误。这可能就是他为什么这么做的全部根源。
因此，凡客的转型不仅是陈念为自己而战，更是为中国商业转型寻找路径的一次尝试。相比以往给零售、服装行业带来的影响，万科此次的转型实验其实具有更为深远的潜在意义。因为凡客正在用自己的生命去挑战许多过去被认为成功必然的黄金法则，包括：
规模是成功的必要保证吗？
终极单品策略能否撑起一个服装品牌？
专注于利基市场的精准营销真的有效吗？
以产品为中心的管理体系能否带来业务成功？
凡客陈年
忘记群众
20年前，陈念只身来到北京，住在五棵松。 20年后，他又回到了这里。不同的是，这次和他一起的人很多。
2015年4月1日的万科新闻发布会上，陈念在主席台上的表现明显比去年轻松、从容了很多。台下，观众们不时发出笑声，并在现场工作人员的带领下报以适当的掌声。万科发布的新款T恤展示在大家身后，轻轻飘浮在会场闷热的空气中。
会上，陈念动情地讲述了日本设计师长场佑生气时在纸上画直线的故事，并介绍了他最喜欢的忧郁女孩设计。不过，观众反应不大。尴尬的寂静和冷气中，只有偶尔爆发出稀稀拉拉的掌声。
对于大多数人来说，这些设计师的名字只能与来自上海乡村的爱猫文艺女青年、兼职DJ的日本插画设计师、或者看起来像“摄影师”的腼腆女孩联系在一起。一位受“明星”欢迎的非典型画家。它们的设计图案和款式不仅与前几年流行的万科T恤有很大不同，也与人们平时对时尚、时尚的理解不同。
并不是没有人告诉陈念和凡客这样做的风险。
当知乎联合创始人张亮向陈念介绍长叶熊时，他曾坚信这样的设计风格只有他自己能欣赏，大众无法接受。类似的情况也发生在编剧史航身上。当他得知凡客找顾翔做设计时，他相当惊讶公司会选择如此小众的设计。
起初，老者也没有信心。
这是我第一次见到德田佑树，他是中国最有名的设计师。陈念甚至希望自己的订单量是长场羽的100倍，但产品经理一开始的娜并没有那么激进和盲目，最终决定在订单方面保持稳定平衡的局面。
“我们认为最小众的艺术家长叶悠的设计卖得最好。我很惊讶。我和张亮谈过这件事，他也很惊讶。”在国贸大酒店的餐厅里，陈念自豪地给我讲起了印花T恤的销售情况。
顾翔、德田佑希等人的作品销量也不错。印花T恤发布一个多月以来，日均销量在8000件左右。采访结束后，陈念告诉我，下周他还要继续出差去铸造厂商讨补货订单。 4月初的发布会结束后，T恤的销量远好于陈念和他们的预期。从此，如此紧张的日程就成了日常生活的常态。
如今，“小众”为凡客重新找回了知名度、美誉度和销量。对于陈念来说，这其实是一个惊喜。
起初，他想做的只是制作简单的黑白T恤。这引起了负责T恤的产品经理楚娜拍桌子与他争论。直到看到产品团队提交的印花T恤提案和成衣样品后，他终于改变了主意。
“我的内心告诉我，它和以前的凡客完全不一样了。”陈念告诉我们，回忆起当时的情景，他的话语中充满了兴奋和激动，“有一天，你会认为凡客当年选择了这些人，是一个高明的举动。”
日本设计机构为Vancl提供了大量设计作品。 Chuna 参考了凡客诚品内部各个年龄段、各个职位的年轻人的意见，进行了初步选择，然后根据产品团队的考虑做出了最终选择。 。根据选定的设计，他们找到了顾翔、德田佑希、永场佑等28位设计师。
“我想和那些设计师交流，我只是想认识这些人。他们都是非常有趣的人，有些人有自闭症，有些人神经质。”在开发印花T恤的过程中，旧的足迹来自日本，我去了加拿大，然后去了德国，一一拜访了这些设计师。 “只是因为我们更关注流行和主流文化，所以我们不关注这些小众亚文化，但其中一些在美学和艺术性方面非常出色。”它非常强大。”
陈念表示，Vancl以往的T恤设计往往是公司预设立场的产物。设计师完成的都是命题构图，没有太多发挥自己主观能动性和审美能力的机会。
从300高调的衬衫，到非常注重制作工艺细节的衬衫，再到设计风格不寻常的印花T恤，万科现在正逐渐走上小众之路。
这和以前的凡客完全不同。追溯到5年前，陈念就大力提出“大众时尚”的概念。就在两三年前，被当今老龄化行业认为“审美有问题”的T恤一年就售出了数千万件。
不仅是在产品层面，多年来，凡客诚品在公司规模和业绩上无一例外地“变小”。然而，在如今凡客诚品试图东山再起的艰难过程中，“小”是公司努力和取得的成绩突然从辉煌巅峰跌落的结果。
小公司
“过去万科的做法就是太迎合消费者，生怕消费者不喜欢。”陈念总结道：“我们过去的迎合方式是错误的，过去我们太快、要求太高。”
几年前，陈念和凡客还不明白这个道理。
“以前搭建平台的时候，类型、品类都是以‘规模’来调整的，所以一切行动都是围绕‘规模’来展开的。”回忆起凡客的大跃进式发展，陈念不禁眉头一抖。 。
早年在卓越网取得的成绩和经验，让陈念长期以来对企业和品类的“规模”非常执着。那些年，国内服装电商行业的形势变化以及凡客诚品这段时间的爆发式增长，更加坚定了他“规模”带来成功的信心。
2010年之前，凡客诚品凭借较低的加成率和互联网的先发优势占领了市场。陈念当时对市场做出了判断：中国的消费时代即将到来，消费升级之后将是中国品牌的时代；在上述消费时代到来后，市场将由奢侈品牌和超高性价比的中国品牌主导；
基于以上原因，陈念并不认为优衣库和ZARA会在中国市场造成太大麻烦。 GAP进入中国市场时曾计划与万科合作，但最终因为陈念的态度而落空。
为了抢占市场，万科自然在线上扩大规模，不断拓展产品品类和战线，以低价产品占领市场，力图在短期内尽可能创造出自身的规模优势，以引领行业发展。新消费时代，取得最终胜利。
陈念并不是一个冲动的人，在经历了卓越网的濒死成功和我友网的迅速失败之后，他积累了丰富的创业经验。 2009年，他还告诫一位想创业的朋友，一定要控制好公司发展的速度。初创公司都是饿死的，很少有饿死的——也就是说，真正没有生意而死掉的公司很少，但大多数都是因为摊位太大、成本太高而死掉的。因此，当有人质疑凡客前期的发展速度和策略是否太快的时候，他自己其实也在一次又一次地思考同样的问题。然而连续几年公司业务的发展始终比他最乐观的估计要快得多。在这些强烈的外部信号的反复冲击下，他自己也被过去积累的常识和经验深深地震撼了——是时代吗？真的很不一样。继续这样下去真的能行吗？
万科早期的快速增长实际上是由中国制造业产能过剩推动的，而互联网提供了新的、高效的、低成本的销售渠道。老凡客恰逢这个大势，搭上了高速公路的便车。 2008年至2011年，凡客诚品销售收入分别为1.2亿元、3亿元、12亿元、32亿元，四年间实现年均200%以上的增速。截至2011年6月，凡客诚品受到资本市场的热烈青睐，已获得六轮融资，融资总额约4.22亿美元。
但这次萧条的出现并不是中国制造业的根本解决之道。当这种压抑很快被填满时，问题就会随之而来。当凡客诚品帮助李宁、百丽等传统企业解决库存问题时，他们却发现自己无法逃脱这样的命运。当大家把生产放在互联网上，当中国制造的库存已经远远超过用户的消费能力时，万科在“规模化”初期积累的优势最终演变成其无法承受的负担。
陪伴了她大半职业生涯的Fancl副总裁钟凯欣回忆，Fancl发展的最初几年，当有人让她推荐一些Fancl产品时，她还能全部了解，但从那以后2010年下半年到2012年，随着公司规模不断扩大，品类不断增加，她和同事们已经无法给出任何建议或解答。如果有人问她，她就得请仓库里的人来回答。
大跃进式的发展带来了品类的疯狂扩张，而品类扩张的后果就是库存问题的恶化。为了消化巨大的库存和平台流量，凡客诚品电商一度尝试从自有品牌向平台转型，并接入了李宁、百丽等第三方品牌。在巅峰时期，他们占据了 Vancl 平台的 60%。
然而，结果并不令人满意。在中国制造业落后的背景下，传统品牌的品质并不如Fancl想象的那么好。 SKU的突然增加导致Fancl的服务质量下降，库存问题日益严重。 。
到2012年，凡客诚品已经成为一家臃肿的公司，SKU一度超过19万个。
“凡客最困难的一年其实是2012年。2012年底，我们下定决心自救。我们采用了非常极端的方法，亏本卖几块钱，一天卖几十万。”用了差不多两个月的时间才基本解决了我们的库存问题，确实是一个很残酷的方式，但是当时我们还是摆脱不了这个负担。对于这个负担，我们永远不会能够摆脱它。”
这一切最终迫使陈念反思并最终放弃了长期以来对“规模”的执念。
一年来，陈妮不止一次向别人推荐塔勒布的《反脆弱》。在这本书中，他获得的最重要的一点是不要让自己过多地处于危险之中。中间。
“凡客做的品类多，失控的时候，每个产品都有自己的弱点，你把弱点暴露太多，我一拳打死你。”陈念说完，良久说道。他松了一口气。
从2013年春夏开始，Vancl开始大规模缩减品类。同年，物流公司如丰达也完成了从凡客诚品的资产剥离，成为独立公司，并裁员超过20%。
虽然过程极其惨烈，一度几乎陷入绝望，但通过这一系列雷厉风行的手段，凡克终于变“小”了，活了下来。
现在，它只有几百个SKU，产品线已细化为T恤、衬衫、户外、家居、卡其裤、牛仔裤等六大品类。其员工也从巅峰时的1.4万人减少到300多人，同时也放弃了做平台的野心，专心于万科品牌的自营。第三方品牌在万科电商中的占比已降至不足10%。
“‘规模’和‘价值’是密切相关的，大家都是按照这个思路去打造规模，这其实背离了品牌的本质。凡客诚品在追求规模的时候，就抛弃了最重要的东西，那就是产品。”陈念回顾当年凡客的残局，“我们现在的品类如此有限，是因为能力有限，而不是因为我们深思熟虑。”
但“晓”只是帮凡克止血。它只能帮助有机体慢慢地自我愈合。如果你想在市场上满血复活，这还不够。
在市场上，最终还是要产品自己说话。
一碗面条的真相
时间回到1年前。
2014年，虽然距离昂贵的租约还有10个月到期，陈念还是决定将公司搬到亦庄。一时间，对Fancl的悲观预期和质疑包围着公司和陈念本人。正在如火如荼地展开。
这些都不会让衰老感到不舒服。
真正让他感到不知所措的是，当涉及到具体的产品问题时，他找不到任何人可以提供答案，也找不到正确的答案。那些自称做了几十年鞋服的工厂和师傅，只会告诉他产品符合国家标准，却无法告诉他如何解决羽绒服漏毛、黑T恤偏色的问题。 、衬衫防皱，甚至牛仔裤的防皱地方。这些都是最基本的产品问题。
陈念以前对万科的水柔棉黑T恤颇为得意，但消费者总反映手洗后会出现黑毛。对于如此详细的问题，Vancl及其代工厂已经讨论了近一年，但尚未找到解决方案。直到陈念带着通过合作伙伴介绍的木村修团队来到现场，这个困扰已久的问题才得到解决。
木村修在优衣库工作超过15年，创作了GU系列。他在现场只问了两个问题，其中之一就是染色机的速度。没有人回答，工厂的整条生产线都停了下来。木村修等人现场逐档调节机器速度，反复测试结果。研究发现，转速太快，会出现毛羽；转速太慢则光泽不够。让我们大家一步步修正，直到确定最佳效果。
“这个时候，我真的开始深深怀疑自己的人生了。”当问题终于解决，得到答案的时候，陈念感到了前所未有的震惊。
也正是从那时起，陈念开始下定决心，要改变过去单纯追求规模和品类的路线。他想做小米这样的终极产品，最初的目标是“一件衬衫”。
铸造厂一开始并不认为制作“一件衬衫”是一项艰巨的任务。结果在图案问题上却无法让陈念满意。厂里没办法，只好向陈念推荐了异域风情的吉国乌。 。
“我当时就想，‘这个人有潜力吗？’”第一眼看到纪国武的时候，陈念的心就砰砰直跳。
吉国武的小工厂位于人口不足四万的日本城市吉木。这与陈念以前工作过的服装厂有很大不同，只有100多名员工。吉国武担任社长的公司成立于1879年，因盲目扩张生产、库存过多而于2009年破产。与陈念合作后，纪国武回到凡客诚品越南工厂后心情复杂——那是他10多年前买的工厂和设备。
邀请吉国武来北京后，凡客和已经制作了1000多件衬衫的陈念本想直入主题，如何制作一件好的衬衫，但吉国武并不着急，聊起了衬衫的领子。这件衬衫仿佛是陈词滥调。
“对我来说，选一个领子不就够了吗？以前我们都是选小方领就完事了。”当时陈念颇为不解，也颇为不耐烦。直到经过反复讨论，他才明白衬衫领子的重要性。重要性。陈念这才猛然明白了刚才纪国武在评论凡客衬衫时所说的“尴尬”二字的含义。
无独有偶，木村修第一次看到万科牛仔裤时也用了这个词。在他看来，万科牛仔裤的水洗部分并不是设计有褶皱的。随后，陈念与同事们讨论了这些牛仔裤，终于发现它们之所以如此“别扭”，让人又好气又好笑。一位拥有20多年铸造经验的资深工匠向产品经理承诺，会为“万科打造最好的一双”。很酷的裤子。”
“现在有一个日本人每半个月来我们公司一次，他来的一周非常宝贵，所以这周大家基本上平均每天只睡三四个小时，我们睡的时间最长的有40多个小时。 “从8号到12号，我们几乎四天时间只睡了一两个小时，还和日本人一起去工厂看工厂样机。”钟凯欣说。
制作衬衫是一个痛苦而深刻的过程。制作T恤也是如此。
刚开始选择棉花时，确实需要反复取样、看纱线，这时候就特别痛苦。这时，陈念发现中国棉花协会没有这些信息，只好让团队参考美国国际棉花协会的手册。
选好棉花原料后，新的问题又接踵而至：如何防止白色T恤洗后变黄，如何防止黑色T恤洗后变红。这是市场上T恤最常见、最困扰消费者的问题。
“产品团队基本上都坐在那里愣住了，当你提出这个要求的时候，他们会想很久，说不出话来。我记得有一次，楚娜和她的团队自己开会，她哭了会议开始，大家都安慰她。”陈念回忆起当时的场景，开心地笑道：“作为产品经理，当时压力很大，生怕出什么差错。一切都做好后，包括加白、加红、版型、成衣等。” ，之前的要求能不能通过送到工厂来实现，这根本不是什么难事，这就是中国制造的根本浮躁，以前我们对产品提出质疑的时候，我们的合作伙伴给了我各种质检报告，说。生产符合国家规定标准、欧洲标准和日本标准，但遵守标准和用户体验是两件事，我意识到我生产的所有衣服都是垃圾。”
对产品的严格也让陈念思考了更多的事情：“当我们带着这些问题去问中国制造的时候，我们发现中国制造也有一个特别大的困境。中国制造很强，我以前我们也大声赞叹中国制造的伟大，但一问起来，我们发现我们知道中国制造是这个原因，但我们不知道为什么。执行速度很快。快，但我不认为这是事实，事实是我们缺乏基本功，这就是为什么我在万科工作了6年，卖了几亿的衣服我没有读过任何关于服装的书。 ，因为我觉得没有必要看关于服装的书，而且我觉得中国制造那么好，所以没有必要看，而且从心底里来说这是对服装知识和服装知识的不尊重。但纺织行业的悲剧是什么？后来我才发现，这个悲剧并不是我自己造成的。当你不知道原因时，你的产品或品牌最终将没有竞争力。”
以前，陈念写文章时会翻看桌上的《现代汉语词典》，但现在写宣传文案时，他把“上市震惊”写成了“震惊”。直到同事提醒他，他才注意到，甚至更多的精力和注意力都投入到了产品上。凡客诚品的“一件衬衫”发布后，有人质疑他的终极单品策略能否在传统服装领域发挥作用。陈念的回答异常平淡：“我们现在没有能力生产这么多产品。”啊。 “在他看来，做好产品就是进步，这是企业的职责。
颇为黑色幽默的是，多年前，陈念还是学者的时候，沉昌文就告诉他写文章的两条原则——“言之有物”和“言之有理”。
多年后，当成为商人的陈念试图突破困境时，他突然发现，生意里的道理和笔下的规矩是一模一样的。
“一碗面好吃不好吃是常识，你可以尝尝。我做一千碗还是一万碗是另一个话题，但面条好吃不好吃是基础。”来自山西的陈年以家乡最有名的食品为例，论证了产品“质”与“量”的关系。
耻辱自助
2012年，表面上万科还是很红火的。
“春天无畏”、“生于1984”等一系列脍炙人口的万科广告遍布大街小巷。
2010年至2012年三年间，凡客诚品分别在营销方面投入4亿元、4.64亿元、5亿元。但公司营收增速逐渐下滑，亏损也扩大。
与此同时，凡客诚品产品的质量和声誉不佳与其广告宣传之间的反差也越来越明显。
有一次钟开心去小米开会，雷军私下尴尬地告诉她，小米内部员工开会讨论Fancl的产品。于是，大家都认为Fancl已经不是小米的对手了。
就在一年前，陈念对凡客还抱有远大的抱负。在采访中，他告诉记者，他想收购Louis ，并在此基础上设想2012年销售额达到200亿，然后上市。
“但是，你知道，当时这只是宣传。”今天的陈念用自嘲的语气谈及此事，“因为你的注意力都在那里，你做不出好的产品。如果你现在让我看那些东西，我会很反感，而且这就是我当时的感受。”
在他最轻狂、最狂妄的时候，陈念看不起任何人。
“2010年、2011年，很多亲戚朋友都来找我，告诉我我们的产品质量有问题，我当时就想，你一定是小众，我只是用数量来说服大家。”陈念苦笑着告诉我们，“想象一下，你穿一双鞋脚就疼，我告诉你，别人穿鞋就不疼，你怎么感觉脚有问题呢？” ”
《三联生活周刊》现任副主编舒克文曾就此事当面质问陈念，后者颇受刺激并进行反思。然而，面对在名利漩涡中无法听到他的意见，大多数人选择了远离、保持沉默——不仅是他的朋友，还有消费者。
凡客不仅失去了消费者，也失去了声誉。
当穿上凡客的鞋子时，陈念感受到了之前使用者的痛苦和无声的愤怒。起初，他对跑步一无所知，就穿着牛仔裤、T恤和帆布鞋跑步。直到脚被擦伤了，他才知道怎么穿普通的跑鞋。为了研发帆布鞋，陈念试穿了Nike、Under等各个品牌的600多双鞋，通过对比，他才意识到万科之前的帆布鞋质量有多差。
陈念终于意识到，最好的广告营销最终还是产品本身。 2008年凡客刚成立时，他说，“注重用户体验，这是一个核心”。但直到近六年后，他才再次关注到这个“核心”。
“范轲再也不会做任何‘一切’了。”他告诉我们。
为了重振Fancl，重新夺回用户，除了在产品品质上下大力气外，陈念不惜用残酷果断的方法彻底否定以前的Fancl，以求在人们心目中树立Fancl的新印象。用户。 。
一年半来，他以激烈的态度抵制从产品质量、合作伙伴到自己的一切。他不仅斥责以前的凡客产品是“垃圾”，甚至将火力指向了以前的万科产品。在范克尔（Vancl）工作的一名员工：“ 2011年，当范克尔（Vancl）最繁忙时，公司中有13,000人，仅有30或四十个总统领导人，但范克尔（Vancl）逐步陷入了危机。现在，只有范克尔。少于300人，制造衬衫的核心团队只有7人，但是业务运行顺利。我忍不住想知道，过去这么多人做了什么？现在回顾过去，公司越繁忙，花费的人就越多。 ”
一旦这些话出来，公众舆论就引起了人们的骚动，许多在范克尔工作的人表示，他们受到了伤害和委屈。
尽管Chen Nian还承认Fanke的T恤，内衣等实际上并不像他批评的那样毫无用处。相反，它们是相对成熟的产品。
“这并不是说Vancl的过去产品很糟糕。我必须将它们打死才能与过去打破。如果我拖着脚，团队将很难达成协议。” Chen Nian现在正在重新思考他以前对Vancl的激进态度。他们认为这是必须采取的一种措施，“我想改变，我想改变范克，”所有这些都采取了极端的行动。当时，这确实是生死攸关的问题，因此您必须采用一种决定性的方式来翻页。”
在激进的革命中，切断过去并最终伤害革命者的故事在历史上并不少见。
但是Chen Nian不在乎。他不仅不认为这会加剧用户思想中Fanke声誉的负面影响，而且他认为这种彻底的“切割”将有助于建立Fanke和用户之间的新联系。
“我想向这里的所有人道歉，我想告诉你，过去也是一个大错误。我们并不专注于将产品推向极端。我希望您不要考虑营销，促销和说服的投资者，但是您有信心，决心和耐心，如果不是，我们就会放弃一个好的产品。大量产品，那么中国品牌将永远不会成功。”在一次会议上，陈·尼安（Chen Nian）公开向市场道歉。
“那是我们自己反思的结果。如果你不否认自己，你怎么能生活？你怎么能重生？” Chen Nian认为，对消费者表现出足够完整的公司比过去面对单向广告和营销要好得多。 “只有当您承认自己做错了什么时，用户才能接受您。我们希望每天都从这个社会那里得到这一点。我们不会向我们自己道歉？您在这里正在讨论什么样的市场策略？俗话说。” “对别人做你不想让别人对你做的事情。”晚上，我尝试了很多鞋，我很生气。我还应该向用户道歉吗？”
在2013年之前，在他的傲慢和轻浮在现实的影响之中，陈·尼（Chen Nian）从未在微博上读过他的私人信息。现在，他不仅每天阅读它们，甚至还要求他的同事在太忙时阅读它们。帮助我们一起观看。
“您有所改善，用户也有所改善。过去，您的脚可能已经受伤了，用户可能认为这是正确的事情，但是今天您走路时偶然发现了一点，您无法接受它您知道，这种变化是相互的。”我们目前有多害怕？
Chen Nian对小米的服务方法非常满意。现在，Fanke的员工也像小米的人一样积极地充当客户服务。在发现用户报告的产品问题之后，他们将立即检查订单号和批次，然后联系消费者。解决问题。
与过去具有强烈文学和艺术气质的流行广告相比，Chen Niang认为，当前与用户更接近的方法并专注于与用户的关系可以真正帮助Fanke促进产品质量的发展。只有这样，Fanke才能最终赢得那些曾经被他们放弃的用户信任的人。
几个月后，陈·尼恩（Chen Nian）遇到了一个犹太人，他曾是国际服装品牌背后30年的动力。他告诉陈娜：范克（Fanke）正在荣誉。他的伴侣观看了陈娜新闻发布会的视频，并对Chen Nian说：我终于知道您已经放开了很多东西，所以您有空。
打破公司的理性
Chen Nian于2014年4月开始跑步。在跑步机上跑步时，他还观看了电视连续剧，例如“ Love Story”和“ Bad”（Bad）。他每天可以跑到30公里。正是在这个时候，Fanke的新变化逐渐加深和展开。
Chen Nian过去将Fanke归因于“特别理性”的公司。
当时，100亿个收入目标是办公室一群人之间的会议和讨论的结果。基于这个雄心勃勃的目标，每个类别都收到了不同的销售任务。帆布鞋的销量将在一年内达到1000万双，因此该团队的主要工作是根据一年内预期的1000万对销售，为不同的设计，颜色和样式制定生产计划。
震惊的陈·尼（Chen Nian）的经历是当1987年出生的一个年轻人收到了销售额8000万元人民币的任务。他问1980年代出生的员工是否有8000万的特定想法。后者给出了负面答案，并说他只知道这是他的任务以及他会为此做多少样式。
范克尔两三年前是如此“理性” - 一切始于财务预测，并以财务预测为最终指南。
“这种逻辑符合公众的因果关系逻辑。如果范·凯（Fan Ke）这样做，他实际上是在死亡。”陈娜告诉我们。 “我的感觉之一是，当任何人或公司的团队开始依靠财务预测时，就可以看出公司的问题，因为它不再依赖于产品的直觉和有关用户关系的沟通。”
Chen Nian现在不知道这个真理。
我希望他们将拥有更少的公司政治，较少的人造力，更少的慢性自杀和少量的冷漠。
10年前，当他离开Joyo时，Chen Nian已经指出了这家美国拥有的公司的上述缺点。但是解决它们并不容易，尤其是当您自己遇到这些问题时。自2011年以来，这些大公司疾病无一例外地专注于Fanke。
老化试图通过调整公司的结构来重新激活Fanke的活力。 2012年6月，Fanke将公司的架构调整为13个业务部门。 2013年4月，调整后的结构再次进行了调整，该结构主要分为业务部门，平台中心，运营中心和生产中心。
但是两次尝试并没有发挥直接作用。
直到代理人将目光投向产品本身之前，直到他开始减少公司的规模，直到他自己删除了自己的“物体”带来的巨大而成功的浮躁，这是有意或无意地将他引用给他的各种因素的组合领导者的终结和 /或无意间引用了他的最后。 Fanke管理结构的重新反思和变化。
“难道不是全部由SO的管理，权力斗争和政治所赋予的统治吗？”古老的承认，去KPI的管理方法是与Fanke有关的几种后果的经验和灵感。 “当您包围产品时，您将其围绕产品围绕它，当产品先进时，情况变得更加简单。
Fanke的帆布鞋团队中只有6个人。在过去的一年中，他们去了各种工厂制作各种样本，并分发了反馈和数据以进行用户测试。 Fanke的两个最佳销售类别中最受欢迎的两个类别仍然未能实现大规模生产。
“很难 - 使用帆布鞋团队，他们如何拥有KPI，并且每天都在商务旅行。他们没有任何任务，因为什么也没做。如果您必须为他们安排任务，这双鞋将完成。”手里拿着的旧茶杯放在椅子的扶手上，向我们展示了他在春节之前穿着的两个鞋底的不同测试的帆布鞋。 “很多事情都是偶然的机会。我们做得很好。衬衫实际上是我们的运气。我们也很幸运能做这件T恤。这并不是我们可以计算所有方面。
Fanke在羽绒外套的开发方面也面临类似的情况。从2014年底的2013年下半年开始，尽管衰老已经试图穿夹克，但最好将其加入团队。数百万的面纱甚至已经准备好了，但是这件羽绒服仍然是因为它毕竟无法到达。客人的质量要求必须继续改善。
过去，曾经做得很快的Fanke无论如何都无法想象。
在KPI的管理体系结构下，产品团队和老化摆脱了过去和有效的等级关系，并且彼此之间的联系更加没有阻碍。在清晰的和清晰的框架中，数据和产品得到指导。由于产品类别的急剧减少，研发团队可以在单个产品中投入更多的精力和时间进行测试和开发。测试期将持续大约几个月。根据市场销售和用户反馈，下个季节将调整订单数量和生产计划，这使得普通客户的清单几乎使诸如绝望的普通客户清单中的毒素在很大程度上。打破了微不足道和分散的指标任务，这不仅大大改善了团队的主动性，而且还提高了整个公司组织结构的透明度和效率。
去KPI打破传统的管理结构和流程，以便老化可以投资于产品远远超过过去的关注和执行。 Fanke与加工厂与供应商之间的沟通是由他推广的。这为草根产品团队带来了巨大的便利，这进一步确保了产品的有序开发和生产。
“在与高级高级级别的两个政党接触之后，这很容易推广事物，而且他们不会在执行方面遇到太多问题。每个人都试图解决这些问题并加快这些问题。”负责帆布鞋团队的陈陈告诉我们。进入Fanke管理系统KPI之后，公司的重点集中在产品质量上，每个人都可以主动为产品的质量负责。
衬衫释放一段时间后，质量检查员发现袖口里有一根针。尽管从来没有用户以前抱怨过相关问题，但衬衫团队对此感到非常紧张。在会议室和团队会议期间，每个人看上去都很严峻，每个人都拿着袖口。当Fanke Fanke收到铸造厂时，这也感到惊讶。最后，在双方讨论并一起进行了比较之后，得出的结论是，被视为质量检查员的“问题”的针被允许在工艺中存在，每个人都放松了。语气。但是，质量检查员仍然坚持将完整的质量检查报告发送给老年，并要求老年人在纸质文件上确认并在电子邮件中正式答复，否则质量检查员坚持要求将衬衫放入仓库。
“这很烦人，我经常感到震惊。”陈开玩笑说：“但是，他们说。”
（请参阅BT媒体·“商业价值”杂志6月份封面文章，独家在线钛媒体，记者Hu Yong）