导读：自从“商业渠道”与生产企业分离后，一方面，“渠道”不断壮大，甚至被冠以“渠道为王”的称号。一方面，随着社会的发展，“渠道”的形态发生了巨大的变化。互联网作为重要的链接方式，改变了渠道结构和供应链模式。商业零售企业之间的竞争，归根结底一定是供应链的竞争。
01
零售供应链的四种基本模型
1、传统渠道模式
在互联网出现之前，传统的零售方式是通过商业渠道分销和销售商品。渠道规模越大，销售能力越强，销售规模越大，供应链效率就会占据优势。当然，业务渠道也分为多个层次。传统的结构中，有总代理、省级代理、地市代理等层级结构。这些层次的叠加和分布最终形成渠道网络结构体系，其中最典型的是零售连锁渠道结构。
2、B2C电子商务模式
互联网电子商务应用开始后，互联网成为新的商务渠道。通过B2C电子商务模式，在结构体系上对原有的渠道网络组织进行了整合和精简，营销和商品物流运作完全分离。 。营销和销售在线上进行，供应链的实际业务运作在线下通过“仓配一体化”的集中模式进行。显然，这种模式去掉了之前的几个配送功能和众多的仓储系统，将消费者的“到店提货”改为“送货上门”的模式。这也彻底改变了营销方式、消费者习惯、供应链的运作模式。
3.M2C电商模式
而与B2C同时发展的，还有基于互联网的平台模式，建立一个平台，让更多的卖家在平台上进行销售。这种模式最早始于中国，当时工厂从外贸转向内销。随后，国内不少经销商、代理商也寻求改变模式，在互联网上进行淘金。于是，众多销售公司和消费者的聚集，就成为了一家技术平台公司。但这也促使了另一种极端的供应链模式（M2C）的实施。
4、社区电商模式
尽管M2C模式在供应链结构上极其简单，但在一定品类的要求和实际购物习惯下，仍然需要基于现货或快速配送的供应链运营体系。例如：生鲜社区电商。因此，他们通过农场或农业工厂向城市运营仓补货，然后城市运营仓通过社区团购将商品配送给消费者。这种模式在操作上与B2C电子商务模式有些类似，但又不完全相同。 B2C电商模式是针对消费者的备货模式，而社区电商模式则是针对工厂补单的快进快出操作。
02
不同供应链模式的效率分析
1、传统渠道模式下的供应链效率
为了说明模型对供应链效率的影响，请参考一个真实的供应链运营案例。背景来自一家大型家用电器制造商。公司供应链基本运作模式如下：
该家电制造商的原材料及零部件均由上游原材料供应商直接供应。制造商负责一些关键零部件的生产和家电产品的组装。厂家拥有自己的销售公司，覆盖全国各地。销售终端模式共有三种。 ：自营专卖店、大型电器连锁零售商、大型商业楼宇销售店。销售终端由制造商当地的销售公司协调管理。补货方式为周补货，厂家短期执行计划为自然周。由于原材料的生产和供应、生产周期和产品补货都非常耗时，制造商从开始需求预测到最终完成产品补货大约需要8周的时间。具体操作时序解释如下：
操作执行步骤描述如下（当前周为C周）：
1）每周，分布在各地的厂家销售部门必须提交一份C+8周的市场需求预测，然后据此生成各市场区域各产品的C+8周的订单需求每周的周末。目的是在C+1周进行需求预测审核，确定其上游供应商的原材料订购量，同时让生产部门准备相应的产能，即带动备货C+4 周生产的材料和生产能力。
2) C+1周进行需求预测审核，确定原材料采购订单和生产准备。预测审核完成后，将通知上游供应商生产原材料。原材料必须在C+4周前到达指定工厂。
3）各销售终端在C+2周提交C+8周产品的销售需求订单。
4）C+3周，根据收集到的C+4原材料准备情况和C+4产能准备情况进行订单审核。最终确定C+4周的实际生产数量，并确定C+8周各销售终端的实际订单供应量。
5）C+4周内正式生产，产品下线后安排物流发货。
6）C+5周至C+7周为产品物流配送周，确保产品在C+8周之前顺利到达各地目标市场进行销售。
通过以上流程，我们可以清楚地看到，为了让终端客户在向终端零售商购买产品时能够及时满足自己的需求。制造商的供应链需要提前八周开始运营，市场需求需要每周审核两次。第一次是预测审核，为供应商提供原材料准备。原材料将在C+2周生产，在C+3周交付，并在C+4周之前到达工厂，因此供应链中将有1周的库存。原材料库存。第二次是订单审核，确定最终生产数量。产品将在C+4周生产，然后在C+8周之前交付市场，因此供应链将有3周的在途产品库存。因此，从原材料供应到市场销售的供应链将总共持有1周的原材料库存和3周的产品库存，加上C+4周的生产周库存。因此，在这条供应链的运作中，因为我们需要向市场销售现货产品，所以我们必须持有5周以上的成品库存。为了便于定量分析和解释时滞效应对企业供应链的影响，这里做一些基本假设：
厂家只向市场销售同系列产品，周销量为1万台，市场零售价为每台4000元。
单台原材料平均成本为1000元。
单件产品平均生产人工成本200元，生产成本300元。
单品平均出厂价2000元。
那么我们可以计算出制造商生产该系列产品时，从原材料供应到生产再到市场零售的供应链中库存资金占用情况：
原材料供应商C+3周在途原材料库存为1000万。
C+4生产周，原材料库存1000万，产成品库存500万。
C+5、C+6、C+7为产品运输周，共3周。每周产品价值为2000万，因此产品在途库存价值为6000万。
在不考虑因需求波动和牛鞭效应而需要设立相应的原材料安全库存和产品安全库存的情况下，供应链需要持续满足客户在C+8周内能够及时收到产品交付的要求。占用库存资金8500万，市场销售额4000万，厂家销售额2000万。厂家货款一般是产品售出后由销售终端返还给厂家。平均付款周期至少为1个月。
如果要考虑需求波动等对供应链的影响，为了生产安全和市场销售安全。厂家在原材料供应环节需要有至少一周的原材料安全库存，价值1000万；在市场销售环节，新增一周的产品安全库存，价值4000万。因此，供应链还需要额外占用5000万元的资金，也就是说，整个供应链的长期资金占用将达到1.35亿，而制造商的年销售额为2.4亿。可见，时滞效应严重占用了企业的营运资金，增加了制造商的资金压力，更重要的是会腐蚀企业的利润。
2、M2C极简模式的效率
在M2C模式下，企业将采用MTS（Make to Stock）生产模式，其基本操作顺序与传统模式相比可调整如下：
新模型下，制造商不再需要每周进行C+8周的需求预测，而是可以直接进行C+4周的市场需求预测，即C+3周的产量。参考上图，C+1周做出C+5周的市场需求预测，然后直接经过相关部门的需求审核。审核结果可以直接发送给相应的原材料供应商，以便原材料供应商在C+2周内做出预测。原材料在C+4周前生产并运送到相应工厂。制造商在C+4周进行C+5周的供货生产，产品下线后C+5周可直接发货客户订单。在该模型中，结合上一节的数据假设，我们可以计算出在M2C模型中，供应链中的资金占用情况如下：
原材料供应商C+3周在途原材料库存为1000万。
C+4生产周，原材料库存1000万，产成品库存500万左右。
C+5周没有库存占用，因为客户已付款，所以库存占用资金为0。
因此，在这种模式下，供应链中需要的预付款是2500万，产品生产出来后每隔一周就可以还钱。如果制造商在新模式下采用MTO（Make To Order）生产模式，则操作顺序将简化如下：
MTO生产模式下，可对C+1周至C+3周进行市场需求预测。相关部门通过需求审核后，直接安排供应商生产C+2周的原材料，C+4周的原材料。在发送到相应工厂之前。同时，客户C+5周的到货订单已在C+3周提供给制造商，产品下线后可立即通过物流智能网络发货给客户。 C+4生产线。在该模型中，供应链的资金占用分析如下：
C+3周期间原材料供应商在途原材料库存价值为1000万。
C+4生产周，库存中原材料库存为1000万，库存中生产成本库存约为500万。
在C+3周，客户已经提前预付了货款，因此公司在C+3周就收回了2000万现金。
因此，在新模式下，如果厂商采用MTO生产模式，仅占用供应链500万资金，并提前收回货款。传统模式与新型M2C模式、MTS、MTO模式在供应链资金占用、回款周期等方面的对比，如下表所示：
由此可见，M2C模式下，产品从厂家到客户交付的时滞大大缩短，从传统模式下的1个月缩短到新模式下的1周，这一周甚至可以记录在消费中在人名下。供应链的资金占用也大大减少，货款回笼速度更快。由此，制造商的供应链将变得更加敏捷和高效。
03
总结
从两种代表性模式（传统渠道零售模式 vs M2C电商模式）的对比可以看出，M2C电商模式下，尤其是预订模式（MTO）下，整个供应链体系发生了变化。极其简单、高效、更加敏捷，能够充分实现供应链系统“零库存”的追求。当然，就目前的商业环境和形态而言，零售企业完全走向MTO是不现实的，因为有很深的社会认知背景，而B2C和社区电商模式是目前蓬勃发展的主流。
如果从制造商的角度出发，B2C电商模式、社区电商模式和传统渠道零售模式的供应链结构其实是高度相似的。不同之处在于现货到达市场的步骤存在差异和差异。因为传统渠道模式的链接流程和渠道传递比B2C电商模式和社区电商模式要长。但其他操作环节和流程却完全相似。它们都需要进行订单预测、原材料采购，然后将成品补给仓库，然后才能将货物交付给消费者。区别在于2C物流：
传统的渠道模式是消费者到实体销售网点购买、上门提货；
B2C电商模式是快递物流公司送货上门；
社区电商模式从城市运营仓直接送货上门。
三者在物流运作上的差异还体现在供应链的关键考核指标“库存周转效率”上。查阅各相关模型的上市公司公开财务报表，其在“存货周转天数”方面的表现如下：
当然，目前，无论是传统渠道的生产销售企业还是零售企业，也都将部分业务转移到了互联网上。这种混合模式的存在是社会发展的必然，但是当我们比较他们的供应链效率时就会出现很大的混乱。另外，企业在经营过程中会采取不同的经营理念和方法，最终会导致完全不同的经营成果指标。例如，2010年之前，海尔非常强调“日清日结”和“零库存模式”，所以我们会看到海尔的生存周转天数明显优于其他企业（有兴趣的读者可以查看2013年之前的数据）。我们来看一下），但这其实并不是一个正常的情况，所以逐渐向行业平均水平靠拢。从以上库存周转天数对比，我们可以得出以下结论：
1）传统渠道销售企业（国美/苏宁）虽然也转向互联网销售模式，但其供应链效率仍不如利用互联网技术建立的B2C模式企业（京东）。
2）生产型企业受限于后端原材料采购和前端销售渠道结构，供应链运营能力普遍弱于传统零售企业。
3）B2C模式企业在供应链运营上比制造企业有更大的优势。但根据我们上面的案例分析，这些制造企业如果能够走向M2C模式，供应链的竞争力就能得到很大的提升。当然，如何获取流量以及获取流量的成本是这些制作公司在进行模式转型时需要考虑的。
早期，小米因为采用了MTO模式，在供应链上有很大的优势。通过吸引大量粉丝并做好预售，消费者可以提前一两个月获得预购资金。这与房地产的预售模式高度相似。可以彻底解决公司的资金成本和库存积压问题，最大限度地提高供应链效率。手机订单预售模式无疑让小米在供应链上拥有了强大的竞争优势。当然，产品的竞争力不仅仅是供应链的竞争力，还包括产品良率、设计理念和设计缺陷。但可以说，小米能够在智能手机领域脱颖而出，很大程度上要归功于其早期的供应链模式。随后，由于公司上市所需的规模化和多元化要求，小米并没有在全产品线继续坚持MTO模式，而是跟风而行。
从实际和上述理论分析来看，这种运营模式确实能够使企业在其他竞争因素和水平相当的前提下获得更强的竞争力。因此，适合很多可以采取订单式生产的小而美的企业。更有价值。但我们也需要认识到，几千年来商业交易都是基于“一手货、一手钱”的现货模式。尽管过去二十年互联网电商的发展让我们对购物中的延迟满足有了一定的理解和接受，但无论延迟满足持续多久，消费者都很容易变得焦虑。所以这也阻碍了MTO模式的普及。不过，仍有不少企业愿意尝试和运营M2C模式，社区团购模式正如火如荼地进行。农业无法制定长期的生产和销售计划，但短期计划和定量供应也是一个合适的解决方案。