4.凡客诚品-
第三章：万科亏损7亿原因分析
“1984年出生的我们是普通客人。”这样的广告语让凡客在短短几年内就名声大噪。然而，2011年12月初，有举报人透露，万科产品销售不佳，库存达到10亿元以上，营收仅超过营销成本，四年来累计亏损约20亿元。
本文的目的是通过研究探讨当今电商行业中凡客的运营模式是否存在问题，公司在扩大规模时是否会出现成本高、利润低的情况，以及是什么因素导致的。作为一家迅速崛起的公司，凡客诚品在短短几年内就已跻身电商行业前列。研究其亏损原因对于了解凡客诚品的财务问题是否是其自身扩张造成的还是当今电子商务运营模式中普遍存在的问题非常重要。这个问题导致认清今天凡客诚品大规模扩张的合理性以及今天的B2C行业具有重要意义。
2、凡客亏损——基于企业扩张成本分析原因
（一）企业规模扩张的经济学解释
科斯认为，企业的规模是这样决定的：企业扩张到这样的规模，多组织一次交易的成本等于其他企业组织交易的成本加上市场机制组织交易的成本。 。当交易成本增加时，企业将不再追求扩张。威廉姆森建立了一个启发式模型来分析和解释企业追求扩张的原因以及企业追求的最佳扩张规模。如下图：
企业追求扩张的原因以及追求的最佳扩张规模
其中，K为资产专用ΔG=内部组织治理成本-市场治理成本
ΔC=企业生产某种物品的成本-市场采购成本
威廉姆森认为，ΔG+ΔC的最小化是企业的目标。资产专用系数是市场与企业之间交易配置的分界点。当交易涉及的资产专用性K小于K*时，市场治理更能节省成本，企业倾向于购买外部劳动力。获取所需资源；但当K大于K*时，内部组织更能节省成本，企业倾向于通过扩大企业的功能和规模来获取资源。
（2）Maris的企业扩张模式——企业扩张会导致成本大幅增加，从而降低资本回报率
1.马里斯的企业扩张成本理论
产业组织理论认为，随着企业多元化的扩张，成本会显着增加，而这些扩张的成本会大大降低企业的资本回报率。
一、企业扩张成本导致的资本回报率下降可以用以下一般形式来表达
这里，P是资本回报率，Π是利润，K是资本
根据资本回报率的定义，我们有：
这里，Q是产出，m等于利润率Π/Q，v是资本产出比K/Q。这样，扩展成本函数可以表示为
马里斯认为，假设其他因素保持不变，成功的多元化和资本回报率成反比。如果这些支出被视为资本成本，那么它们会导致更高的资本产出系数。如果这些支出被视为短期成本，那么利润率就会降低，价格水平也会降低。无论如何，资本回报率将随着多元化更快成功而降低。其次，随着企业多元化水平的提高，会对经营效率产生影响。管理者的组织能力和决策能力是有限的。如果管理者实行更高程度的多元化，那么分配给每个运营方向的管理资源就会减少。这将导致各个业务方向的技术、财务、营销和开发工作无法按照原计划进行，从而增加失败的可能性。如果发生这种情况，公司就会出现生产力过剩，从而提高资本产出比。
2. 巨大的营销和广告成本降低了资金回报率
凡客诚品去年短期电视广告投放已累计超过10亿元，广告投入比例达到3亿元。然而，大规模广告的背后，凡客诚品的利润并没有如愿得到优化。 Alexa数据显示，凡客目前的浏览量、用户数等数据与半年前相差无几。陈念曾预计2011年投入10亿元广告费用，销售规模将达到60亿元。预计还将销售1亿件商品。那么，凡客诚品每销售一款产品，都会包含10元的广告营销费。与网站上随处可见的29元、69元、99元的产品相比，这个广告费实在是奢侈。
如果将Fancl数亿元的广告营销支出算作资本成本的话，根据扩张成本函数
以及资本回报率 P 的定义
可以看出，那么它们将导致更高的资本产出系数。也就是说，如果资本产出系数v增加，那么资本回报率P将随着v的增加而减少。如果这些费用被视为短期成本，那么它们显然会导致利润率水平降低。
因此，无论如何，凡客凭借其“病毒式”广告的支撑，取得了快速增长。巨额的广告支出不仅增加了其成本，而且通过成本的增加降低了其资金回报率。 。
3、低价策略降低资本回报率
目前，凡客诚品的价格远低于他们原本规划的中产消费水平，并且频繁推出促销活动，比如推出29元的VT、39元的BRA-T、59元的帆布鞋、59元的男装等。鞋子68元。衬衫等杀手级产品震撼人心。在微观经济学中，这被称为创造消费者需求剩余心理，从而逐渐培养消费者对凡客诚品品牌的依赖。完全迎合了中国大众追求高品质、低价位的消费心理需求。
但畅销低价T恤、衬衫、帆布鞋等的定价限制了毛利率，减少了调整空间。再加上棉花等原材料供应价格上涨，一件29元的衬衫，除去物流和人力资本赚取的利润，只剩下很小的一部分。
根据马里斯的企业成长理论，低价促销和高成本一样，会减少企业利润，从而降低企业资本回报率。
（三）企业扩张带来巨大的管理成本
下面可以通过模型来分析企业扩张对管理成本的影响：
该模型假设企业中有严格的管理层级，层级中的每一级都有恒定的控制跨度S。这样，最高管理者有S个直属下属，每个直属下属有S个下属经理，他们向直接给他。
在一个有 n 级官僚机构的企业中：那么，总产出 q 为
为获得该产出而支付的工资成本 C 为
α表示在各级官僚机构中，只有一部分这样的命令被实际传递，β表示加薪比例，i表示第i级级别，
通过适当的求和处理，我们可以得到
因此，平均成本可以表示为
（四）自建物流带来的巨额成本
随着凡客诚品业务品类不断拓展，构建快捷的物流体系，提高物流服务质量和水平，成为凡客诚品扩张的迫切需求。但建设全国性的物流体系需要巨额资金，且短时间内难以实现规模经济。这笔巨额的固定成本投入成为Vancl亏损的另一个重要原因。
物流支出方面，凡客诚品扣除产品采购成本后的综合毛利率约为30%，物流成本占销售额的20%。此外，万科预计2011年将开业28个城市，以北京、上海、广州等地万科物流中心为核心，规划站点总数达到400个以上，并提供24小时配送圈服务将在300公里范围内实施。这些都需要很高的成本。其次，据凡客诚品介绍，目前凡客诚品有仓储人员3000人，配送人员3000人，客服人员1200人，其他部门人员2000人。公司这部分的人工成本总计超过6亿元。此外，凡客建立的快捷物流体系，保证服装行业一日内收到货。如果按照国外的做法，再好的公司也只承诺3天内交货。凡客将交货时间缩短至1天，增加了不少成本，约占毛利润的5%。
三、结论
本文首先从产业经济学的企业合同成本理论和威廉姆森模型的角度分析了企业扩张的原因。接下来，运用产业组织理论中的企业扩张成本来分析，当企业规模扩张时，成本增加通过资本产出比的影响降低了利润率。根据马里斯效应，企业在扩张时会产生管理成本，这种现象可以通过资本产出比来分析，从而进一步降低利润率。在凡客诚品扩张过程中，由于企业扩张成本的影响导致利润率下降，加上其自建物流系统以及对物流服务的严格要求，这笔支出已占凡客诚品总毛额的10%。利润率。差不多1/3。而且，只有29元的T恤、59元的帆布鞋等少数无利可图的产品在网站上卖得很好，能产生大规模的销售。其他女装、家居、百货产品尚未形成规模，库存十分严重。此外，自2010年以来，凡客诚品一直在明星代言上投入大量资金，这笔巨额的营销支出也吃掉了凡客诚品的大部分营业收入。 Vancl 29元的廉价衬衫有10元的广告支出，再加上巨额的物流成本分摊和人力资本分摊。如果不提高盈利能力并降低利润率，凡客诚品将面临巨大亏损。
摘要：以凡客诚品7亿亏损为研究对象，凡客诚品亏损主要是由于大规模扩张导致的物流支出增加（包括自建物流系统以及由此带来的巨额人力资源成本），以及由于到采用“病毒式广告”产生的大量营销费用。现有数据显示，物流和广告支出已经吞噬了万科的大量毛利润。企业利润率的降低、管理成本的增加以及物流和营销费用的巨额支出最终导致了凡客的亏损。
关键词：凡客亏损、扩张成本、原因分析
参考
[1] 赵翔.企业规模扩张对经济增长的影响[J]．经济研究指南，2009（15）
[2] 王树立，刘文武，胡宗标。基于范围扩张的企业投资效率分析[J]．企业经济学，2010（3）
[3]杨坤，王国顺。企业扩张模式与企业短期增长速度关系的实证研究——以闲置资源为调节变量[J].华东经济管理，2009（7）
[4]刘子聪.电子商务时代第三方物流发展策略选择[J].经济经理，2011 (7)
第四章 李宏毅：离开凡客，再战后勤
2005年，他前往红孩子担任物流总监。 2012年，红孩子被苏宁收购。
2007年，他受到老领导的召唤，来到凡客诚品，并于2008年创立如丰达，一时间在电商快递物流领域独树一帜，为凡客诚品的崛起立下汗马功劳。然而6年后，经历过凡客诚品裁员的如丰达被中信产业基金收购。
“参与一个，被另一个收购，再参与，再被收购。以前如丰达一直是甲方，现在独立后变成了乙方，理念和责任都在变化。”李宏毅说道。
李宏毅说，他跟着老板走对了。 “我每次加入的公司，都是当年最受欢迎的，很优秀，很受欢迎。我2007年加入的Fancl，也曾一度是这家公司。”
然而，无论是卓卓、红孩儿还是凡人，大起大落都是跟着大起大落，李的命运也经历了大起大落。独立后如丰达会迎来李宏毅时代吗？
卓越进驻亚马逊
2001年，李宏毅参与创立卓越网自建物流，是卓越配送创始人之一。当时面临的最大问题是分配。除中国邮政外，几乎没有大型本地配送（本地配送、市内、地县转运、入户）公司。
“四通一通”还不是快递行业的领先者。韵达、圆通刚刚问世，中通、汇通还没有出现。申通刚刚在北京设立分公司，但还没有现场配送业务。
“我们之前用过几个小物流公司，每个一天几百个订单，十几个人跑遍北京。哇。没有电动车，没有金杯，地铁只有一条环线。送货员骑自行车，每天骑100到100米200公里。”第一年，卓越物流的覆盖范围很小，从北京开始，年底又开通到上海。
2001年，卓越网发展迅速，销售额达到5600万元。其配送已不能满足要求：邮局价格昂贵，每单20-30元，而且服务很差。最重要的是，它没有收取货款。
次年，世纪卓越快递有限公司成立，并组建了自己的配送团队。 “这是国内第一支电商物流团队，我有幸参与了它的初始组建。”
2003年，专门为电商企业提供快递服务的乍九快递推出，终于解决了电商快递的燃眉之急。那一年，电商趋势向好，淘宝成立，卓越网董事长雷军也誓言两年内冲击iIPO。
当时，电商巨头亚马逊觊觎国内市场，将目光投向了当当网。当年7月，谈判失败，亚马逊将目光转向卓越网。此时，未完成销售额达1.7亿元，位居全国第一。当时正在进行第四轮融资，亚马逊就是其中之一。最终结果是亚马逊以7500万美元收购了。
回顾自己当时的心态，李宏毅表示：“那个阶段被亚马逊收购，在互联网圈还是一件非常值得骄傲的事情。”随后，李宏毅并没有急着离开，而是接管了仓库。一年后，他终于离开了。
亚马逊的管理理念非常先进，这让李宏毅对卓越以往的模式进行了反思。在资源配置方面，亚马逊有着严格的预算。假设销售额300亿，就会配置300亿的库存资源。过去，卓越是由于计划未能跟上变化。仓库是租的，落后于业务。亚马逊不会有这个问题，因为它的仓库预先备有充足的库存。 ”
帮扶红孩子两年扩大仓库30倍
2005年，李宏毅离开卓越，加入母婴电商公司红孩子，担任物流总监。
当时国内电商物流已经取得了长足的进步，大致分为两种。一是“四通一通”，主要承接淘宝业务。二是区域配送企业，主要是当当网等电商平台。 “比如在河北省，当当找到一家运输公司，货物到达石家庄后，再进行配送订单。”李宏毅说道。
同样作为一家平台电商公司，红孩子的选择并不多。 “四通一通”无法应对大型电商的业务，所以顺丰认为业务量太小，干脆不做。与当当网合作的本土配送公司销售的多是音像、图书类产品，而红百智则销售母婴产品，对配送服务要求较高。
在此情况下，红孩子也开始自建物流。 “我去的时候，物流规模还很小。”红孩子成立于2004年6月，办公地点位于中央电视台大楼综合楼附近，总面积仅500平方米，其中180平方米为仓库。送货员只有6人。忙的时候，几位创始人也要送货。
两年时间，李宏毅一手支撑着红孩子的物流。以北京大本营为例，到2007年，红孩子已有10个配送点，200人的配送团队，公司仓库扩大到6000平方米，是两年前的30多倍。
李宏毅表示，红孩子的物流模式与卓越、亚马逊略有不同，库存控制得更好：“80%的销售额来自目录营销（通过电话、直邮、短信、电子邮件），只有20%来自互联网。这两者是有很大区别的。目录营销与广告有关。投资越多，业务量就越大。它的SKU数量很少，只有7000-8000个。它使用区域供应商，可以提前备货。 ”
事实上，在红柏志，李宏毅专职物流的时间很短，后来才转向开设和收购分公司。 2006年，他担任红孩子上海分公司总经理，期间主导了多起并购交易。现在回想起来，我依然自豪：“我至少建了四家分公司，上海是收购的，苏州、无锡、沉阳都是我自己建的。”
如丰达的成立是为了设定实际交付的标准。
2007年，成立三年的红百智风头无双，超越当当网，占据母婴电商领域头把交椅。也许是巧合，他的老上司、卓越网前常务副总裁陈念向他发出了邀请。
李宏毅欣然接受：加入凡客，负责后勤部门。
与2005年相比，国内分销环境再次发生变化：本土分销企业从萌芽成长为实力雄厚。 “基本上是垄断，每个省都有1-2家公司，如果电商公司覆盖这个范围，你就得去找。”
但问题是，这类公司只接受订单，将A交付给B，没有个性化服务。凡客卖衬衫，有很多特殊要求，比如试穿、退换货、退差价……
于是2008年，李宏毅白手起家，创办了最后一公里配送公司如丰达。
“这是一个全新的行业，我白手起家，租办公室、招人……一开始只有几个员工，启动资金有10万元。”李宏毅回忆，成立如丰达的初衷是寻找适合万科的交付模式，然后在全国范围内推广。
在探索的过程中，如丰达付出了很大的成本。例如，2009年，万科推出了试穿服务。 “顾客试衣服，每个顾客每单补贴2元，但过分的是，有的顾客在家试衣服2-3个小时，买了一堆东西，送货员站在外面都傻了， ”李宏毅说道。 。
同年，万科还推出30天免费退换货。 “一开始我们不敢这么做，因为担心用户佩戴两天后退货会怎么样。”对李宏毅来说幸运的是，这些“不良”顾客所占的比例很小。这些个性化的服务后来成为了很多落地配送公司的标配服务。如丰达也留下了自己的印记：一家具有互联网基因的物流配送公司。
自成立以来，如丰达经历了爆发式的增长。 2008年，配送点仅有5个，员工不到50人。截至2010年，已覆盖23个城市，拥有员工1260人。
然而疯狂扩张也为如丰达埋下了隐患。 2011年，凡客诚品增速全线下滑，距离100亿元目标还很远。据内部人士透露，当年凡客诚品实现销售额约35亿元。
“我们有4000-5000人的团队，电商业务有波动，比如今天有60万个订单，下周就有几十万个，波动很大，我要弥补它。”过剩的物流能力让如丰达不得不接受外部订单。
2011年，中信、招商银行、小米、中国移动等大企业成为如丰达的客户。为什么这些传统大企业都成为如丰达的客户？ “我们和凡客诚品讨论联名卡的时候，招商银行就联系上了。当时他们的一位副行长走过来，询问你们是否可以对外提供物流服务，我们一拍即合。2011年就像雷军做小米手机一样，最初的销量是100%，手机外卖业务都是我们做的。”
但有一件事必须避免。 “我们是凡客的子公司，不允许开展电商业务。”如丰达的业务量还没有满，不得不萎缩。
2012年8月，如丰达的配送区域从30多个城市减少到3个，裁员人数达到1000人的水平。 2013年，母公司凡客诚品也深陷困境：“追债丑闻”、裁员20%……为了省钱，凡客诚品创始人陈念将办公室从东三环搬到亦庄，并裁掉了一名员工。很多钱。运营成本。
今年2月，凡客诚品获得了雷军领投的1亿美元投资。然而，凡客已经无力支撑数千人的物流团队。李宏毅表示，事实上，今年以来，凡客不再是如丰达的第一大客户。今年6月，凡客诚品将如丰达出售给中信。随后，陈念对媒体表示：“此举是为了如丰达好，是凡客拖累的。”
脱离凡客电商主体，以个性化方式生存
八月，是一个新的开始。如果丰达真正独立的话，如果不脱离凡客的电商矩阵，丰达将如何生存？
“老客户没变，但新客户多了，因为电商业务可以接手，离开后，发展空间很大。”李宏毅说道。
如丰达的竞争对手分为三类：
电商自有物流。 “并不一定代表我不能接受，我有本地优势，比如河北做得好，电商公司可能会把河北的快递业务给我们。”
区域经销公司。 “他们是本地的，我们的网络是全国的。如丰达已经覆盖了几十个城市，包括北京、上海、广州、天津、上海、杭州、苏州、无锡……浙江省也即将全面开通，这是我最强的区域。”
各个方向均可到达。 “他们还停留在传统的基础快递业务上，因为是加盟制，一时半会儿都没有成功转型。”
最重要的是，李宏毅自从涉足物流领域以来，一直是一名电商商人。十多年来，先后在卓越、红百智、凡客等旗帜公司工作。如丰达多年积累的个性化服务已成为基础服务。 “我了解电商，从甲方和乙方的角度来看，我了解B，我也了解C。”他举了一个例子来说明如蜂达的个性化服务——比如小米正在举办米粉节，如蜂达的外卖员工在给米粉手机时可以微笑着对他们说“米粉节快乐”，而不是像其他人一样希望用户快速签名并赶往下一家商店。传统服务根据交付的订单数量计算奖金收入。如丰达提供的是个性化的增值服务，提高米粉的满意度，小米愿意为此付出更多。
让李宏毅团队兴奋的是，传统企业对如丰达的这套产品非常感兴趣，因为传统企业在门店接待顾客，但移动化和电商之后，用户足不出户就能收到快递。 ，方便是方便，但也很难感受到热闹、热情的服务。丰达提供的个性化服务可以让消费者安心，用户体验更接近传统线下服务。李宏毅认为，这就是如丰达比四通易达、顺丰达更有特色的地方，也是如丰达将要爆发的方向。
同样令人兴奋的还有天地花语。据天地华宇官方介绍，天地华宇是中信产业投资基金管理有限公司（简称中信产业基金）旗下的全资公司。也是国家首批具有“AAAAA”资质的物流企业之一。华宇物流是天地华宇的前身，1995年成立于广州，总部位于上海。它拥有中国最大的公路快递网络之一。截至2013年10月，天地华宇在全国600个大中城市拥有56个货物转运中心、1500个营业网点、16000名员工。
天地华宇是干线物流公司，如丰达则专注于最后一公里配送。两者之间的协同作用将是巨大的。
到今年年底，李宏毅计划将团队规模扩大到5000-6000人，并尽力将订单保持在去年的水平。 “从8月份开始，我们开始接触更多的客户，我们的业务增长很快。”
第五章：VANCL营销策略分析
1、网络销售行业发展分析
„„„„„„„„„„„„„„3
1、客户资源
2、企业“规模优势”消失
3、电商带动线上销售
2. B2C新秀VANCL „„„„„„„„„„„„„„3
公司简介：
3、凡客诚品管理
„„„„„„„„„„„„„„„„4
1.凡客诚品企业文化
2、团队沟通、友善管理
3、企业文化及制定规则
4、选择懂基础、“定期轮换”的人
4. 内部运作„„„„„„„„„„„„„„„4
5. 市场竞争 „„„„„„„„„„„„„„„„„5
1、凡客目前的主要竞争是：
1.1 品牌竞争：
1.2 现有网络的主要竞争对手 1.3 入侵者的威胁 1.4 替代品的威胁
6. 市场细分、定位、目标市场„„„„„„„„„„„„6
1. 明确目标市场并进行细分选择
2、目标市场及定位
7、凡客诚品销售策略
„„„„„„„„„„„„„„„8
1、产品策略
2、广告策略
3、价格策略：
4、促销策略
8、凡客营销策略思考11
1 广告过多，不重视品牌建设
2、如何解决品牌建设问题
2.1 强化自主品牌意识，塑造万科品牌 2.2 加强广告营销品牌建设
2.3 持续创新，保持品牌活力，引领行业发展
附录
„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 VANCL营销策略分析
1、网络销售行业发展分析
互联网作为一种全新的信息传播和产品销售渠道，其快速发展使传统的有形市场发生了根本性的变化。网络销售企业面临的是客户群体、虚拟市场空间、竞争对手和传统市场。它们都有质的不同，企业将在新的营销环境中生存。
1、客户资源
互联网时代，通过互联网连接的客户群体在收入、教育程度、消费品味、购物标准等方面与普通消费者存在显着差异。他们的人文（个性化）需求往往更加明显。网络销售行业有很大的发展空间。
2、企业“规模优势”消失
互联网的发展为企业提供了企业，尤其是中小型企业，并在时空上取得了惊人的突破。在网络环境中，企业可以使用其产品，样式，规格，性能介绍，包装和价格的图片和文本创建页面，并将其输入服务器。它使来自世界各地的商人可以随时直接查询公司信息，并扩大产品的外部促销。互联网可以使企业以较低的成本获取更详细的市场信息，在线销售可以最大程度地减少公司促销费用。因此，网络环境解决了发展中中小型企业在一定程度上面临的困难。
3。电子商务推动在线销售
电子商务是一种新的业务格式，尤其是电子商务，在很大程度上，它打破了过去价格系统领域的销售系统。因此，传统品牌和渠道商人非常渴望投资于电子商务领域。
此外，电子商务成本毫无疑问地压缩了传统的零售成本。首先，将来，电子商务的零售价肯定会低于传统零售价的商品价格。其次，恶性价格战将逐渐减少未来的比例，市场将消除表现不佳的公司。第三，中国是一个拥有广阔领土的国家，电子商务公司可以利用它，从而允许贸易较少，甚至不足的商品供应以获得与全国其他大城市相同的商品。
2。B2C新秀Vancl的公司资料：
Vancl（Vancl ）是一种在线销售自己的服装品牌的商业模式，于2007年10月18日正式启动。在运营的短短十个月内，它从IDGVC， ， Saif和 Saif和 Saif和 。现在，它是植根于中国互联网的领先服装品牌。根据最新的调查报告，在中国在线B2C领域的收入方面，Vancl 在排名前四位。
Vancl倡导一种简单而体面的生活方式，遵守国际头等舱质量和合理的价格，并致力于为新兴的互联网团体提供高质量的精美生活。 Vancl 现已扩展到涵盖六个主要类别：男装，女装，儿童服装，鞋子，配饰和家具。随着各种类别的持续加深，它将成为购买服装的的首选。
经营Vancl 的Vancl（） Co.，Ltd。的主要运营商都是的原始骨干团队，他们是诚实且务实的。以简单风格和谨慎的颜色的风格，不必要的装饰被删除，强调舒适性和简单的优雅。 Vancl 当前的每月销售额超过6000万，预计2008年的销售额将超过7亿。毫无疑问，这是一个成功。
3。
1。
服务，诚意，创新
2。团队沟通和友好管理
3。企业文化和设定规则
4。选择了解基础知识和“常规旋转”的人
公司核心文化人才选择和友好管理的定期轮换
4。内部操作
Vanke创新的现代电子商务模型与传统零售行业相结合，以现代网络平台和呼叫中心作为服务核心，并使用高级直接销售营销概念，出色的供应链管理方法以及高效且完整的分销系统来为消费者提供通过上游制造商的成本控制，自我工业链管理以及有效的物流系统，以销售产品和赚取利润，提供了高质量的服装产品和服务。
5。竞争市场
从1999年第一家电子商务公司8848的第一家电子商务公司到现在，从C2C在线购物模型的繁荣到B2C模型的出现，在线零售市场已经逐渐出现，现在是全面的B2C，随着B2C状和传统企业B2C的兴起，B2C已成为增长最快的在线零售市场。
B2C交易规模（包括预测值）及其比例
我国家的个人在线商店数量逐年增加
1。Fanke目前的主要竞赛是：
1.1品牌竞赛
如今，服装市场上有许多混合品牌。许多具有优势的品牌已经逐渐发展并变得越来越大。
1.2现有网络的主要竞争对手
C2C行业结构相对稳定。淘宝是占主导地位的球员，市场份额为90％。它具有明显的垄断优势，并为新进入者建立了高行业障碍。此外，网络人的当前消费习惯已从“汤夫”转变为“汤宝”。随着“ Tao质量”和“ Tao ”的过渡，在线零售市场未来竞争的重点仍将在B2C领域。
B2C在线直接销售。目前，基于平台的汤宝购物中心在B2C市场中排名第一，占该份额的50.9％。包括在内的其他独立销售B2C网站的销售规模仍然很低，但竞争也更加激烈，尤其是在假期期间的高峰消费期间，各种B2C网站之间的“价格战”变得更加激烈。
PPG，Bono等。所有人都使用在线直接销售来降低中级在线销售链接的成本并共享在线直接销售市场。此外，几个大规模的B2C网站逐渐寻求转变为全面的部门商店和平台，例如，等，而专注于垂直B2C的网站专注于提高其售后服务和交付的质量服务，从而增加了用户粘性，例如等。目前，中国的几个主要独立销售B2C网站已经开设了第三方销售平台。其中，Joyo 基本上根据其母公司和的模型运作。
1.3入侵者的威胁
如今，在线销售正在逐渐越来越强大并迅速发展，因此许多企业将突破原始的业务方法并促进在线直接销售。例如，“ ”和“ Semi”等虚拟服装公司也在取得进步。
1.4替代的威胁
如今，新产品正在又一个又一个。如果您想提高消费者忠诚度并确保自己的市场份额，则应抓住核心优势。除了价格优势外，您还应该提高品牌和质量，以在消费者的心中获得坚定的立足点。地位。
6。市场细分，定位，目标市场
1。定义目标市场并进行细分选择
Vancl 始于男士商务衬衫，现在其产品涵盖了六个类别：男装，女装，儿童服装，鞋子，配饰和家具。
在Fanke拥有一定的品牌基础，统一的“ Fanke”品牌精神和大型消费者群体的前提下，应该做出一些适当的区别。进一步细分“大型消费者群体”以形成几个子细分市场。每个子细分市场都被“子品牌”隔开，而整个品牌仍然是“ fanke”。每个子品牌都有自己的核心品牌对各自目标市场的吸引力。在子品牌中需要考虑的是，基于Vanke当前的中低价品牌形象，形成一个相对较高的子品牌。通过统一和差异化的子品牌形象抵制其他品牌的进攻。
2。目标市场和定位
Fanke网站的目标客户主要是白领男人和女人。特征是这些人逐渐习惯了在线购物的营销模式，并乐于在线购物。此外，他们是一群寻求独立性，关注个性，追求时尚并积极追求自我成功的年轻人。他们是一个普通世界中有非凡追求的普通百姓。他们是一个非常大的群体，由具有不同个性，不同经验和不同偏好的人组成。品牌吸引力不仅必须吸引如此大的消费者群体，而且还必须制定与他们的兴趣和需求相匹配的设计。和销售。选择您自己的服装品牌的在线销售业务模型，以便目标受众集中在年轻网民领域，并通过产品展示和销售方法吸引目标客户
Vancl 现已扩展到涵盖六个主要类别：男装，女装，儿童服装，鞋子，配饰和家具。
首先，我们必须知道所有客户都可以站在在线购物市场中。最主要的是客户群有多大以及客户需求量。那么，在线购物市场多大了？根据2006年的数据，中国在线购物交易量为312亿元人民币，其中服装类别为35.4亿元人民币； 2007年，中国的在线购物交易量为561亿元人民币，其中6个是服装6类，为75.2亿元人民币； 2008年，中国的在线购物交易量为1.27亿元人民币，其中服装类别为171亿元人民币； 2009年，中国的在线购物交易量为2586亿元人民币，其中服装类别达到305.2亿元人民币。 2010年，中国的在线购物交易量接近4800亿元人民币，年龄增长80.8％，其中服装类别达到10037亿元人民币，一年增长了105％。从上述数据可以看出，在线购物已成为人们今天购物的一种方式，并被越来越多的人接受和认可。因此，Fanke的客户群的总量非常大。
下面，让我们看一下市场上的Fanke的记录。以下是Fanke近年来的销售。与2008年相比，Fanke的销售额增长了150％，2010年，2009年（1）2008 Vancl销售额达到5亿美元，增长了300％。
（2）2009年，Vancl销售额达到7亿（3），Vancl销售额为20亿元人民币
有大量网民，那么Fanke的目标消费者群体是什么？
选择由自己的服装品牌在线出售的商业模式，以便目标受众集中在年轻网民领域。
大学生是该领域的典型代表
以下是Fanke在新市场的创新和发展中的结果：
•2009-10 Vancl以大规模的性感风格扩大了牛仔裤市场。
•2009-10 Vancl和的跨境合作。
•2009-8
Vancl启动了鞋子的快照，产品将扩展到光线组。
•2009-6 Vancl开始了Bra-T Snap-up，进入了女装市场。
•2009 - 5年Vancl and 推出了功能性领先的“快速干燥”圆颈T恤。
•2009 - 3年的韩国设计师团队加入了Vancl，迈出了与国际时尚趋势集成的重要一步。
接下来，我们从产品展示方面告诉我们，以吸引目标客户，这是所有客户运营的成功。适用于年轻网民
（1）年轻男性：经典风格，舒适的材料，不舒服的设计，时尚和多功能
（2）年轻女性：设计时尚，姑娘，优雅，自我文化，简单（3）年轻的父母购买儿童衣服：儿童服装，舒适，透气，中等厚度，中等厚度
（4）鞋子（男鞋，女鞋）：透气，温暖，时尚，新颖，休闲，丰富的颜色（5）配饰：丰富类型，多种颜色，质量丰富
7。范克尔销售策略
由于在线销售行业的竞争变得越来越激烈，因此未来具有良好运营模型和品牌优势的在线零售商可以真正获得立足点，并避免被E -的浪潮吞噬。此外，在在线零售的高速增长行业中，为了更好地发展和获得更多的利润，不仅会有越来越多的竞争性公司，而且还将继续出现一些新的变化和新趋势，还将继续出现它将在传统行业中生产。影响力是我们不仅必须发展自己的优势，而且还必须制定更好的销售策略。其中，Fanke的主要策略是：
1。产品策略
Vancl倡导一种简单而体面的生活方式，遵守国际阵线线的质量和合理价格，并致力于为互联网新兴族裔提供高质量的精美生活。任何产品都只能实现良好的销售效果，仅适用于目标消费者群体的需求。 Fanke 在25-35阶段将消费者组公园作为用户组，因此产品还应在质量和设计风格方面适应其消费习惯。完美的团结是成为一个真诚的品牌，这是Fanke 一直强调的公司哲学。 Fanke是一种倡导品味，休闲，简单和环保的生活方式的生活方式，因此用户可以在购物过程中体验生活质量的改善，从而对品牌有很好的看法。并选择一种健康而优雅的生活方式，表现出自我反思和自由，摆脱了快速的喧嚣。
2。广告策略
Fanke 关注互联网推广，互联网上的广告占所有广告的60％以上。其中，广告主要是基于经验营销，病毒营销和广告网络。病毒营销的例子是所有对象的普遍性。 Vancl采用了“ Love××Love××，Love××Love××）的广告促销，我也喜欢××，我在Wang 和Han Han 模式1的户外广告中Love××××。
此外，在Baidu，和其他搜索引擎上，Vancl还购买了许多关键字，包括衬衫，男装，领带，休闲裤，内衣，皮鞋等；日志；同时，使用在线媒体报告增加品牌的影响并增加了产品和网站的信任，从而确保每天都有报告。
2011年6月，如下表所示，在Top20广告商中启动了服装和服装行业的品牌网络广告。 Vancl ，Jiuhe （）和 Meng （）仍然排名前三。
3。价格策略：
弹性折扣定价+初始体验模式。
Fanke 产品的价格处于低和中等范围，普通家庭可以消费。 Fanke 始终实施低成本策略。快速扩大其市场份额很重要。尽管它以低价和高质量推出。但是，它不会亏钱，而是为了给消费者提供大部分利益的利益，使消费者对该品牌感兴趣，然后进行购买体验。
3.1穿透定价
产品设定低廉的价格，以便快速进入市场，以便快速吸引大量买家并赢得大型市场。
3.2竞争价格
您可以在每种产品的Fanke 的价格部分中看到市场价格和价格。价格比市场价格便宜得多。这可以为消费者提供一个有影响力的概念。价格。
3.3不同的定价
此差异是指产品和销售的销售。例如，在一些节日和季节中，Fanke经常降低价格并反映折扣。它还每周推出一个特殊的产品区域，该产品本周基于一个或多个产品。
3.4尾号定价
商品的定价主要使用消费者的完整性，这意味着与产品定价中的整数有一定差异的价格。这是一种具有强大刺激的心理定价策略，主要用于低和中产品。
购买价格的3.5分
首先，现金成本很低，点的使用也使消费者具有非常有价值的心理经验。它还可以提高消费者的忠诚度，并努力为客户粘性而努力。
3.6折扣定价
Fanke 在某些品牌产品中使用折扣定价策略。其中一些直接用其他产品编写。
4。促销策略
业务模型确定广告运营商。 Fanke 选择B2C购物网站作为商业模式，因此广告自然基于在线媒体。消费者的定位决定了广告方式的设计和在营销过程中广告渠道的方向，以确保良好的用户体验和有效的释放效果。 Fanke 是由消费者的利益和爱好开发的，并在消费者群体的聚集区域进行了广告，将获得最佳效果。 Fanke 应该在广告设计方面追求25-35岁的消费者的利益，并试图满足他们在消费者概念，美学，口味和生活方式中的偏好。广告设计风格是简单明了的，可以突出产品的简单，舒适，放松，自由的特征，并提倡健康的健康生活方式。整体屏幕设计和摄影都足以反映产品的质地并满足这些用户品牌和质量的追求。
此外，Fanke还使用低价，商店庆祝价格降低促销，全日制交付，购买全部免费送货，再加上各种大学中代理商的吸收，代理折扣，交货，付款，付款，付款等。和市场拥有。
5。跨境营销：无处不在
6.慈善营销： 2009
7。互动营销：官方博客（博客，论坛）微博粉丝组
8.考虑营销策略中的问题
1个过多的广告，不要注意品牌建立
大量的广告投资将不可避免地刺激性能，并且对公司水平的反馈可能会对操作系统造成压力。如果控制广告投资以减缓运营压力，那么Fanke品牌的受欢迎程度可能会下降。在非常严重的产品同质性和品牌本身缺乏吸引力的情况下，广告投资与销售有关，而广告投资减少是销售的下降。这对公司来说是致命的。因此，Fanke的成功在于广告，但威胁在于广告。 Fanke 的成功是广告创建的著名品牌。受欢迎程度有所提高，但其重点是名称，与“产品”无关。品牌是企业中有价值的无形资产。这是企业的长期投资和战略目标。该品牌是主要阶段，该品牌是更高的形式。一旦“著名品牌”积累了“品牌”，它将持续很长时间。 Fanke 只能称为品牌，而不是品牌，主要是以下原因：
1.1 Fanke 缺乏时间沉淀
从一开始，所有客人都只是为了提高其在广告上的知名度，而品牌运营需要品牌含义，并且含义需要时间来进行。该品牌无法在一夜之间建立。品牌的建立必须随时间累积。这个积累过程非常重要。
1.2营销策略忽略品牌塑造
在其营销策略中，Fanke 展示了自己产品的价格和质量，强调过度强调低价，而忽略了自己品牌的塑造。当衬衫的直接销售带给消费者时，当价格兴奋开始疲倦时，也许Fanke 业务将受到很大的影响。
2。如何解决品牌建立的问题
2.1增强您自己的品牌知名度并塑造Fanke品牌
该品牌是企业的生活，也是企业长期发展的驱动力。在关注广告的同时，Fanke应该更多地关注自己产品的细节。细节决定了成功或失败。无论是对衣服还是客户的评论，都应该真诚地采取。建立有关消费者品牌的信息，以提高消费者对Fanke品牌的忠诚度和信任。 2.2广告营销以增强品牌的形状
经典或令人震惊的品牌宣传可以使该品牌深深地扎根消费者的心，征求和吸收代表的Fanke口号广告，加深消费者对品牌的印象，并巩固消费者的忠诚度。不仅使用低价，质量来吸引消费者在广告中的关注，并利用消费者转移自然而美丽的情感，以建立对Fanke 品牌的青睐。在广告中塑造一种感染力，并传达微妙的情感。它触发了渴望，促进行动并改善购买和使用过程中的心理享受。
2.3持续创新，保持品牌活力并领导行业的发展
第6条：Fanke物流管理案例的分析
概括
Fanke 从0到20亿元人民币仅使用了3年。 Fanke的创始人甚至设定了在未来两年中实现超过100亿销售的目标，而Fanke的发展速度确实超出了人们的想象力。但是，Fanke最特别的地方不是其增长率。与其他公司相比，其特殊营销策略是其成功的关键。与B2C公司相比，它比质量更好。和谐公司比渠道和效率更好，每个客户都擅长利用自己的优势在竞争中生存和成长。尽管Fanke仍然缺乏一定的积累，其核心竞争力不够强大，但其有效的营销方法仍然值得我们讨论和参考。
本报告的目的是介绍Fanke的开发，分析其营销策略，从中获得知识和经验，并得出结论结论和建议。关键字Fanke ；发展状况；营销策略
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