我不知道是否可能。回国后，10月份的数据出来了，我就知道10亿肯定没问题。这是整个团队心理上特别大的变化。
2011年春节前，1月、2月数据出炉。我记得当时我们在象山开会。回顾我们的2010年，我们感觉2011年一定会是一个更大的高潮在等待着我们。当我们查看2011年1月和2011年2月的数据时，数据确实说明了一切。突然间，它比去年增长了 400%。这些数据表明，过去的做法是绝对正确的。
2011年3月至7月，疯狂采购货物和人员，公司疯狂发展。 100亿的目标在当时就是一个笑话。这不是一个目标。只是当时的气势让我感到充满希望。
未能上市既有积极影响，也有消极影响
未上市对万科的影响既有正面影响，也有负面影响。如果我获得批准，我的信息将被完全披露。每当我们公司组织架构调整的时候，比如如丰达裁员了，我插入我的业务部门，人们就会问，你为什么这么做？我们公司做了这么大的调整，而且正在一点一点的频繁拆除。过去的一年我可能没有这样的勇气。在资本市场的压力下，我公司做出了如此大的调整。
如果今年第四季度Vancl盈利，我为什么还要融资？为什么去年大家都问我这个问题？我的答案是，我必须让团队明白，让凡克健康是第一要务。我们已经筹集了超过4亿美元的融资，还不够吗？
有时我感到羞耻。你花了4亿美元建立了这样一个公司。你犯了很多错误，浪费了很多钱。你还好意思说我再融资一轮给你整容吗？我觉得没有必要，凡客的方向已经很明确了。
去年我们做了那么多错事，我们用一点点正确的事情来偿还去年的债务。这是团队的责任。我不能说我将依赖多少资金，因为这最终仍然是一个谜。你的能力不是用金钱可以堆砌起来的。
发现凡客有问题
去年3月份，新春夏季开始感觉有些压力。但调整是从去年7月开始的。
从那时起应该已经有一段时间了。 4、5月份有一段能量分散期，涉及的能量较多。不太关注公司内部。因为整体数据还是很不错的，而且不说啥，感觉有什么大困难。
只不过6、7月的时候，所有的上市事宜都是由专业人士来做的。这时候我回到公司看了一眼，才知道公司里为什么有这么多人。向我应聘的人很多，而且是无限制招聘。原本空荡荡的办公室一下子就挤满了人。我们在鹿城对面租了一间办公室，突然又满了。永贵中心办公室装修工作已启动。一开始有两层，赶紧等人进来，这是我最害怕的。
去年和今年这个时候我最大的变化就是当时我对公司看不清楚了。不知道公司里怎么样了。我只看到到处都是繁荣，但我不太明白这个公司这么多人在做什么。
我开始问大家，有那么多人一边工作一边逛街、喝咖啡在楼下说话吗？你逛街的时候真的买样品吗？很多领导都不知道。我们其他人力资源和行政部门观察了几天，发现很多员工在正常工作时间在外面聊天。或者办理完入住后，可以下去吃到午餐。那么这家公司肯定有问题。
真正的问题是在同一时间，七八月份，我们就能感受到。
数据显示，7月夏季货品仍有接货。每天开仓的人都很多，而且仓库还是满的。我们说理论上来说，夏货应该在5月底就结束了。我仍然问自己，我仍然很困惑，但做产品的人却说我不够卖。事实并非如此。
今天很不好意思地告诉大家我们六月、七月、八月采购了多少夏货。衣着方面，这三个月不要购买夏季用品。所以你问我最大的库存问题是什么，库存。最严重的时刻是我们发现以现在的库存，今年不需要采购。
当我说这个问题会停止时，这个问题并不会停止。供应商几个月前就已经为您准备好了。你不给钱吗？我们把所有的钱都给了他。他们已经为你做好了。进入你的金库是理所当然的，而且都是凡客卡。我说这都是我们的错。这是你给我下的订单。如果你做的太多了，我会不要吗？如果你不想要这个供应商，你就会死。如果我作为万科的供应链体系在2011年杀掉了我三分之二、三分之一的供应商，那我就尴尬了。
我克服的最大的困难，外在的困难，就是我必须为我做错的事或做得太多的事情付出代价。
调整从人入手，重点是业务部门的拆分
调整的第一步是开始问，这些多余的人是否在做好自己的工作？你真的有那么多工作要做吗？如果仅仅因为另一个主管招了十个人，这个主管就招了十个人，那么我也必须招十个人，那么权力的虚荣心就在起作用了。后来我们发现很多部门都无法解释我为什么要招这么多人。我不知道。
所以先停下来进入。所谓深度调整，就是说这个时候公司肯定出了问题。这是要求深刻调整的声音，但真正的调整不可能一蹴而就。而且不可能说我要调的话，公司就马上调。这是不可能的。因为公司已经这么大了，如果想一夜之间做一件事，对公司的危害是很大的。我们刚才发出这个声音，公司肯定有问题，而且病不严重。
但当时的病是什么样的呢？不知道。事实上，组织架构的调整是一个诊断的过程，让混乱的局面逐渐变得清晰。
今年6月，我们在上海召开了一次会议。当时，凡客有12个师，6个大师，6个小师。 19条产品线清晰。 12个事业部负责19条生产线，我们对这些产品线进行了分析。比如有年轻的产品线、成熟的产品线、试错的产品线。至此，组织架构调整完毕。
这效率太高了。原来我们是谁订购了这些丝袜？一个小女孩跳了出来。谁订购了棉袜？又是她。那件首饰是谁？也是她。我说我们部门真棒。风险很大，大家每天都在拆东墙补西墙。
我每天用丝袜的销量来掩盖我已经拥有大量配件库存的事实。因为你看到的是大数据。当我们看到两大业务部的时候，他手里已经有十几行了。报告里看不清楚。大家看问题的时候，趋利避害是人的本性。他会给你很好的数据。但直到真正的东西爆炸之前你不会知道。
幸运的是，我们在地雷爆炸前隐约闻到了一些味道，所以我们决定先清理地雷。所以我讲这个调整的时候，我说这是一次深刻的调整。我说当时并没有发生深刻的调整。那是我们一点一点地拆掉它的时候。这确实是一个一点一点地拆除地雷的过程，我们非常小心。 。直到今年四五月份，我们才终于知道调整后的地雷数量。
当我搬迁业务部门时，我建立了一个数据中心。这个数据中心每天给我提供大量数据。
该数据中心于去年9月和10月建成。今年春节期间，他们的作用开始发挥出来。这个改变也是数据中心慢慢改变我。我渐渐意识到，以前看到的数据并不能帮助我做出判断。我看不出原因。如今他们已经在一点一点的接近这个核心了。
处理库存：紧缺的库存才是最健康的
我很遗憾地告诉你我有多少库存。
供应短缺的库存是最健康的。所以，先冷静一下。如果你看一下我们昨晚举行的会议，你会发现每个人都在寻求这种平衡。昨天我们有一个非常好的产品线。他们觉得我们春夏的规划很明确，也希望他们拿出一些数据来跟大家分享。业务部负责人亲口说过：我给我的新车型推广了41个SKU，他的销售率为96%。一方面，我为自己感到非常自豪。我的申请量很好，一百双只剩下四双了。从我们自己的季节性控制来看，当我们达到85%的时候，这个产品就非常成功了。他达到了96%，他担心自己做错了什么。
如果我们从表面上看这些数据，我们可以看到有41个SKU，96%的销量都非常好。你认为这是最好的平衡吗？他说绝对不会。因为以他自身的能力来看，只要达到85%就足够了，他的事业部就会非常赚钱。不过，我现在无法回答你的问题。我只想说他本赛季健康离开。他觉得自己靠谱，但是他怎么走近了，最后告诉我们56或者76最好。这就是他接下来要做的。我们需要充分讨论它。
2011年3月、4月，我们走访了几个兄弟仓库，当地订单增长很快。我问，我们是不是应该多开一点仓库，让各地的订单进来？当地人告诉我，这个图书馆这个月比上个月增长了200%或300%。我说，你是要再等两个月，还是现在就做决定？不一会儿，大家都议论着我们新开的图书馆成长了多少，那个图书馆成长了多少。我说我们画个图，所有希望试点的地方都开放数据库来尝试一下。
我们的出发点很简单，就是这个库到了以后，交付给那里用户的速度会不会更快？速度越快，用户体验就越好。我们就是这样开始的。那不叫全盛时期，那叫最疯狂时期。这导致整个公司的操作系统不断扩大。我想这就是所谓的高估。
最终，我们这个简单的出发点实际上变成了给公司运营带来巨大困难的事情。过去，当照顾五六个仓库时，供应链的能力可能会照顾五六个仓库线。但如果你想照顾三十或四十个库，这个单一的包将被分解成碎片。
如丰达的调整
如丰达的调整并不是从今天开始的。
总而言之，今天我可以面对大家，说说我一步步的调整。因为今年这些调整都没有发生。去年就开始了。如果今天凡克才开始调整的话，凡克就已经死了。今年秋冬凡客调不了了。因为那里一定有一个巨大的悬崖。
和如丰达一样，我们去年9月就停止了扩张。当时的快速扩张是有一个原因的，就是去年资本市场的泡沫。当时大家的判断是，资本市场投资的新公司会在去年下半年和今年大规模爆发。
当时我记得有一个团队问，你们真的能拿到那么多订单吗？因为他原本的计划是去年底达到1万人。所以我们就结束了。今年，由于全公司的要求，我们也在观摩如丰达。因为整个公司都召开了第四季度财报电话会议。如丰达在此过程中一直试图回答公司提出的问题。
我们缩小了品类，我们是一个非常明显的服装品牌。服装品牌的特点，淡季是必须的。范轲再优秀，也无法改变季节的更替。 2月春节期间为淡季，8、9月为淡季。你无法抗拒这一点。淡季期间，我们观察到万科的订单有所下降，尤其是春节前后。我记得当时我们刚刚完成年度计划。当时王焕春问了一个问题，说到8月份我们的订单肯定会下降。真的有那么多外部订单来弥补这个余额吗？他们的团队当时非常努力，认为我可以平衡这样的改变。
然而，大环境已经发生了变化。今年，很多中小电商并没有大量倒闭，但基本都在装活。大多数公司的员工人数从去年的 1000 人减少到如今的 20 或 30 人。你说我一天要做一千个订单，现在我每天要做几十个订单。你认为这还活着吗？这是一个非常大的变化。
所以在2月份和3月份的时候，我们实际上是向如丰达发出了警告。他说你要关注这个问题，所以在这个过程中，他实际上一直在为我们员工做战略平衡，包括我们如何与第三方合作。
如风达自2月、3月以来一直在合并一些网站，并正在与一些第三方公司合作。还有我们去年第三方合作的公司如丰达，第三方30%，我们如丰达70%。我知道最近的数字是一半一半。更多来自第三方。并不是我想做出一些调整。事实上，凡客的调整是需要很长时间来计算的。
现在如风达的调整应该算是完成了。对于丰达的未来，去年大家的心态都不同了。包括今年，有时候大家也都参与到了这件事情当中。你判断的前提已经改变了。
去年，大家都以为大型COD公司的诞生已是板上钉钉的事情。当时我们甚至催生了很多没有经验、一夜之间冒出来的COD公司。如果有大规模的COD订单需求，丰达今天可能真的有一万人了。但实际上我们还没有看到这种需求。所以我只能说如风达本人也想先健康起来。否则，就像我说的，今年再制作 100,000 个拖把。我让如风达变成了两万人，结果我害了两万人。我为什么要受苦？
所以今天我就说我们有2000多人，我们认为是合适的。我对李宏毅说，就算最后我们公司倒了，我们也能养活那两千人。我们还没有沦落到无法养活这两千人的地步。但你非要让我养一万人，我又何苦呢？
坚定走品牌路线，绝不迷信营销
万科的品牌从未改变。即使我想改变，我也无法改变。因为我下的订单，你说你们的渠道和供应商就乖乖的把货拿过来了？不可能的。所以，品牌的事情基本上已经由凡客解决了。 2009年，我们对万科做出了判断，说明年最坏的情况是增长150%，V+可能是一个很好的补充。
我们和中中团队开会，说要卖棉服。如果我们做不到怎么办？那我们就卖V+吧。但2010年凡客跑得很快，下棋的时候先走后走。你一定是把棋子移到一边了。它不边缘，也不小，只是在突如其来的庞然大物面前显得有些渺小。去年也有300-4亿的规模。这个规模不小，今年可能会更大。今年我们会轻松一点。那个时期卖拖把、电饭锅，对万科的品牌肯定是有损害的。
我不反对大家对万科营销和品牌的称赞。但我认为这可以归结为产品。
因为我们有很多合作伙伴，所以我们无法清楚地告诉你数据，但营销只是凡客的很小一部分。凡客真正的成功在于它的产品。你以为我的路牌一挂在街上就什么都没有了吗？不是，他只是说从品牌态度、品牌精神上传达了一个信息。
但归根结底，凡客的改变仍然是产品。当凡客诚品做得不好的时候，就是它失去了对产品的控制权的时候。凡客诚品做得好的时候，就是它专业专注于产品的时候。那天我和丁志忠见面之前，他先去了凡科的办公室。当时很多人告诉他，万科的品牌做得很好。丁志忠说，这双鞋最后不卖掉吗？用户会因为他的品牌而容忍他的鞋子质量不好吗？
人们总是试图迷惑我，说凡客的营销很棒。其实我从来没有想过这个问题。如果我对此完全迷信，那么当我惊慌失措时，我就应该停止表现出迹象。事实上，我们正在非常有节奏地做这件事。今年四月份，随着季节从春天到夏天的变化，我们设立路标非常简单。去年11月，随着季节从秋天到冬天的变化，我们设立了路牌。大家都说今年凡客的路标很少。我们通常每年四月或五月做一波，十一月做另一波。为什么我们要在八月做呢？
如果我们看看万科五年的拆解，就知道它是对的产品。只做正确的产品，仅此而已。因为万科的第一笔融资规模很小。两万五千是我们对团队和过去成绩的认可。第二轮融资1000万美元，当天我们已经做了700单。第三轮融资3000万美元，我们凡客已经每天做一万单了。第四轮融资4000万美元，是在2010年。第五轮融资是1亿美元。
这一切都是基于一一扎实的数据。如果第一批创业者忘记了这一点，我前段时间去那里，听他们说当时有一些团购网站。他们买了十块钱的东西，然后到那里说我们可以卖五块钱。问他你十块钱买的，为什么要五块钱卖。他说先卖掉，然后我们才能融资。这是他的逻辑。你发现所有东西都可以卖，而且很多人都在买。任何马戏团的门票都卖得很好而且很便宜。大家好像都睁一只眼闭一只眼，广告位也很贵。就是因为这背后有这么一个规则，或者说有这么一个虚构的幻象，大家才编出来支持你。
所以你必须告诉我，你关心什么？我不知道什么是陷阱，但我觉得人的自我膨胀绝对是一个陷阱。回到正确的2010年，最重要的回报是你对产品的追求。我不相信一个做珠宝的人能做出一个好的拖把。而且拖把这么长，我们送货员怎么装呢？基本常识判断。
如果能回到2011年再来一次，在这么好的环境下，那是不可理喻、势不可挡的。我后来就说了为什么在2012年的时候，我特意想认识很多传统的企业家，经营了很长时间的企业家。后来，还有人说，陈念在这方面突然故作谦虚。我说不。我看到有人工作了20多年，有的工作了60多年。我坐在那里想了想，我们已经做了五年了。我很想知道人们是如何度过一个又一个险滩的。
前段时间有人过来了，我们聊天后就出去吃饭了。他说那个某某怎么可以这么疯狂，你别劝他不要再这么疯狂了。我说没用，我说我也疯了。
2011年，也有人劝我说，我们真的要这么做吗？真的可能吗？我说，你看，2010年我们是怎么做到这一点的，2009年我们是怎么做到这一点的。2009年，我想做一件运动衫，但很多人问我怎么做运动衫？后来，运动衫卖得很好。 2010年的时候，我们想做帆布鞋，但是有一堆人来找我，告诉我帆布鞋做不出来。你会让别人闭嘴，你会非常强大，人数就在那里。我说我一个月增长了400%，你不觉得数据说明一切吗？
我非常感谢过去的一年，这是非常宝贵的一年。如果我们去年12月上市，再把困难暴露出来，今天的万科就粉身碎骨了。您还有足够的精力进行调整，让公司回到健康的轨道吗？这不是治愈伤疤、忘记痛苦的问题。你知道你是如何得这种病的，以及你得的是什么病。