昨天我们介绍了微软家族办公室的运营模式，瑞士军刀家族基金模式则是欧美家族采用的另一种常见模式。整体来看，微软家族与维氏家族在运营上有很多相似之处，但我们重点关注的是他们成功路径的不同，以及家族财富运营体系策略上的差异。我们可以发现，在投资策略上，一个注重如何保持集中投资运营的优势，一个注重如何管理多元化的投资运营组合——两者各有特色——了解自己、了解市场、了解社会，审时度势，制定战略战术，或许才是管理家族财富的真正之道。
瑞士维氏军刀享誉全球，代表着瑞士精神与高品质。然而，生产维氏军刀的百年公司却并不为人所知。除了各种有趣实用的功能外，其品牌和运营的奥秘也值得探究。
问题一：如何才能成功？
1884 年，Karl 一世开了一家
刀具工坊（），他的母亲维多利亚（）在自己的帽店里帮忙销售这些刀具。当时，瑞士是欧洲最贫穷的国家之一，埃尔塞纳一世创办了刀具工坊，为当地带来了就业机会。
顺利的创业里程碑
资产不断积累
1891年，埃尔森纳一世的工坊开始向瑞士军队供应第一批刀具。在此之前，瑞士军队一直在从德国进口刀具。1892年，军官刀投放市场后大受欢迎，刀坊很快接到了不少来自国外的订单。在军官刀的基础上，刀坊又推出了功能更多的新产品，包括锯子、剪刀、镊子和放大镜等。
创始人纪念款维京军刀
1897年，军官刀获得专利，并注册了“正宗瑞士军刀”；1909年，“十字盾牌”标志注册成功。同年维多利亚去世，埃尔森纳二世将其作为公司商标以示纪念。
1921年，不锈钢发明后，公司开始创新性地生产不锈钢刀具，并创立了商标，其中INOX是国际上通用的不锈钢的缩写。
1945年，二战结束后，驻扎在欧洲的美国士兵购买了刀具作为纪念品带回国。刀具被美国士兵带回国后，逐渐在世界各地闻名，开始收到来自美国及世界各地用户的来信，他们分享自己的使用体验、产品建议，并表示愿意进口刀具。
据悉，美国第36任总统林登·约翰逊曾亲笔签名赠送4000余把维氏刀具，开启了维氏刀具在白宫风靡的新篇章。在此风潮的引领下，不少美国企业纷纷将维氏瑞士军刀作为礼品赠送，以吸引消费者。
林登·约翰逊签名维多利亚军刀
1978年，美国杂志《读者文摘》刊登了一篇文章，讲的是一个飞行途中被一块糖果呛住无法呼吸的小女孩。在人们想尽一切办法抢救都无济于事的危急时刻，飞机上的一名医生突然灵机一动，用随身携带的一把 折叠刀在小女孩的气管上割开一个小口，取出糖果，挽救了小女孩的生命。文章最后这样结尾：“如果没有这把 折叠刀，情况会怎样？”这篇文章不仅成为 刀具最好的广告，也让 产品被赋予了强烈的情感色彩。 刀具因此不止一次登上医学新闻头条，礼来等制药公司也购买了数千把 刀具来推广新药。
危机时刻坚守正确价值观
克服商业挑战
谁也没有想到，美国发生的恐怖袭击事件，会给瑞士军刀带来如此巨大的冲击。2001年9月11日，恐怖组织基地组织成员劫持了四架民航客机，其中两架撞上了纽约世贸中心双子塔，一架撞上了五角大楼，另一架坠毁在宾夕法尼亚州附近。恐怖分子用折叠刀劫持了这些飞机。
当时实施的航空安全法规禁止乘客携带刀具登机。这一新规定对维氏刀具的打击非常大。长期以来，在消费者心目中，维氏刀具是体现人文情怀的纪念品和礼品，甚至是航天时代的救生工具和应急设备。如今，它们突然与武器联系在一起。机场免税店一直是维氏刀具的主要销售渠道，但当航空安全法规也禁止免税店销售刀具时，这一重要渠道便不复存在。“销售额一夜之间下降了30%以上”，埃尔塞纳四世回忆道。
相同的姓氏，相同的价值观。
图为艾尔塞娜I至IV。
9·11事件后，维氏继续以更大的动力推进业务多元化；在此之前，瑞士军刀占据了维氏总销售额的一半以上。“9·11事件让我们看到，过于依赖单一产品类别的风险有多大。这次事件让我们震惊，也给了我们产品多元化的强大推动力”，埃尔森纳四世说，“但确保品牌精神不被淡化，是我们不能妥协的底线。”
“当时有很多公司联系我们，希望取得特许经营权或与我们合作进入其他业务领域。但我们始终坚持不急功近利的原则。所有产品类别都必须打下坚实的基础并经受住时间的考验，才能寻求进一步的发展。 的百年传承不能被哪怕一件劣质产品所摧毁。与此相比，拒绝几个合作机会是微不足道的损失。”
化危险为机遇
通过并购确立行业全球地位
瑞士军刀享誉全球，远销100多个国家，是瑞士产品质量和信誉的象征。其实，市面上一直有两个瑞士军刀品牌：军刀（）和军刀（）。100多年来，这两家成立于19世纪末的军刀厂一直是竞争对手，它们都是瑞士军队的军刀供应商，也以出口为主。它们的产品造型和品质不相上下，甚至品牌标识也十分相似。
左边是维哥，右边是维克斯。
作为后9/11时代的渠道整合举措之一，2002年，维氏收购了其美国特许经营商兼手表和太阳镜业务合作伙伴瑞士军刀品牌公司剩余的股份，并将其私有化。
相比于维氏，航空安全法规对温格的冲击更大。9·11事件之后，温格刀具的销量再也没有恢复过来，到2004年底，温格刀具的销量已经下跌了约43%。温格的财务问题越来越严重，银行计划将其出售或关闭。
2005年，维氏收购了威格，保留了品牌，既没有造成失业，又保护了瑞士军刀的技术，成为一段佳话。此后，威格成为维氏的子公司，结束了两大巨头争霸的历史，也奠定了维氏在全球行业“独一无二”的地位。
问题二：如何保持成功？
家族继承人卡尔·埃尔森纳四世曾说：“曾有媒体报道称，维氏从不按规矩办事，似乎什么都做不好，但我们总是笑到最后。”相似的产品和品质，相同的发展机遇，维氏和温格从“两马竞跑”到“一统天下”。维氏成功的秘诀究竟是什么？我们整理出了其中的一些核心亮点。
坚守家庭价值观
与通灵者的阴谋
什么是家族价值观？这是很多中国企业家没有注意到的。改革开放以来，中国民营企业的发展基本都是从“家庭作坊”起步，发展到一定阶段后，纷纷上市，采用各种“先进”、“闪亮”的理念、商业模式和战略，却忘记了自己成功最本质、最核心的要素，那就是坚守家族价值观。
以韦斯为例，他们把员工视为家庭成员，将家庭价值观贯彻到企业中——企业是他们家族资产的一部分，也包括公司非家族员工的“人力资本”。
从来没有因为经济不景气而裁员，即使是在两次世界大战和大萧条时期，以及 9/11 事件之后。在 刀具的生产和销售受到航空安全法规影响后，人力资源部门的首要任务就是积极创新，调动所有闲置劳动力。他们走访周边的其他公司，询问是否需要临时工，并将 员工借调给这些公司，工资仍由 支付。
勇气和责任是 的企业和品牌文化，也是 家族的价值观。他们每天都努力以身作则，让每一位员工感受到同样的精神。这种内在传达的品牌精神延伸到瑞士军刀的每一款产品中。
对于保持公司私有化的态度也十分固执。 IV 表示，“市值和短期利润是上市公司肩上的巨大责任。我们对企业发展的愿景不是以月或季度为单位的。 独特的品牌精神来自几代人的传承，我们未来的发展也必须致力于几代人的长期发展。”
在选择合作伙伴方面， 更看好与非上市家族企业的合作。“上市公司中当然也有好公司，但对于 来说，我们更看重长期合作伙伴关系。与 拥有相似价值观、值得我们信赖的家族企业，才能与我们合作，走得更长久、更稳健。” IV 说道。
长期战略发展
构建家庭自有资金（基金）的运营体系——这也可以理解为“家庭银行模式”
这不同于很多中国企业家和上市公司通过各种高比例融资（银行、资管、基金等综合渠道）不断加速、加大各项业务发展以创造财富的经营理念和手段。维氏百余年来，从未向银行借过一分钱，所有投资资金均来自盈余准备金；帮助维氏安全度过“9.11”危机，在营销、创新、渠道等方面逆周期投入，都是出于长远发展的战略考虑。唯有构建自有资金（基金）的运营体系——也可以理解为“家族银行模式”体系——才能以自身实力化解危机，才有实力抓住机遇，在激烈的竞争中获得难得的战略制胜点，达到“弯道超车”的效果，一举决定胜负。
建立适宜的代际传承发展机制
建立利用家族资金经营家族企业的体系
2000年，维氏公司成立了维氏基金会，该基金会持有维氏公司90%的股份，其余10%则由埃尔森纳家族的慈善基金会持有。维氏公司不向任何股东分配股息，每年90%的利润作为盈余储备金保留在维氏基金会，其余10%则通过上述家族慈善基金会用于瑞士及欠发达国家的公益慈善活动。
“这个基金对于我们家族和我们的公司来说都是一个里程碑”，埃尔塞纳四世解释道，“它旨在帮助公司保持财务独立和可持续发展，确保公司的财务实力不会因继任过程而减弱。我们看到过很多例子，家族成员在继任过程中对公司的业务不再感兴趣，想要获得大笔分红，这影响了公司的财务实力和长期发展。我们兄弟姐妹十一个都是韦斯基金会的股东，但我们没有一个人拿一分钱的分红。我们还要努力工作才能拿到应得的薪水。”
埃尔森纳家族早就有明文规定，公司的利润、盈余、工厂和设备不应视为家族财产，而应视为托管资产，但这些资产仍然由家族控制。
这是由家族财富管理理念和家族办公室运作演变而来：控制资产和运作资产是两种不同的运作理念。瑞士是全球代际财富管理最负盛名的国家，其财富管理核心理念也被大量企业和家族灵活运用。该基金也可视为家族的“家族办公室”，只是法人主体不同。
注：以上内容摘自中欧国际工商学院副院长、教务长、会计学教授丁远和市场营销学副教授王静对瑞士维氏军刀案的原创研究。
（作者为中欧财富管理研究中心主任、中欧家族传承研究中心联席主任；联合作者陈浩为寿山财富管理集团家族客户咨询服务总监、中欧财富管理研究中心兼职研究员。本文刊登于《家族企业》杂志11月刊，版权归《家族企业》杂志所有。未经本杂志授权，禁止转载；经本杂志授权转载请注明出处。）