依托独创的产品群模式，以淘宝品牌起家的韩都衣舍已构建起覆盖数百个时尚品牌的生态帝国。
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2009年，韩都衣舍创立品牌，并借助设计、生产、销售为一体的产品群体系，开发新的服装产品，取得成功后，迅速复制模式，并于2012年成立男装AMH、童装 Haru、及女装Sulu3个自有品牌。
随后公司实施多品牌战略，推出自有女装品牌尼班诗及娜娜日记甜美女装，保持年均1至2个新品牌的更新速度。
2014年公司还开启代运营业务，整合推出中老年服装品牌迪奎娜，并于2015年与探路者合资成立户外童装品牌。
·截至目前，韩都衣舍运营品牌超过200个（包括自营、合资、代理）。
韩都衣舍的模式创新，大致经历了三个阶段。
试点阶段
在试点阶段，我们赋能产品团队，打造价值共创环境，同时通过利益共享机制促进资源利用，从而获取新的业务机会和制度优势。
公司赋予产品团队两块权力，一是有限的财务控制权，即产品团队每月获得服装生产和销售的流动资金；二是服装产品的决策权，即产品团队掌控新产品从设计到销售的全过程。
设计师选定韩国品牌服装版型后，会根据中国客户的喜好进行二次设计，然后小组讨论确定订单型号和产量，选择生产工厂，服装出厂后的营销决策权，比如促销折扣等，也通过这种员工赋能过程，有效激发团队的积极性，不断提升新品开发能力。
公司还从互动合作、资源整合两个方面建立了价值共创机制。
在互动合作方面，公司为产品团队设计了绩效提成奖金制度，每天发布团队绩效排名，排名前三的团队还有额外奖励，提高了员工的工作积极性。
在资源整合方面，第一是资金的运用，产品团队首月启动资金2-5万，每月流动资金为上月销售额的70%。第二是人力资源的运用，团队3人，成员包括选品员、品管员、页面制作员，在运营人员和选品员中选出一名团队负责人，专管团队事务。
韩都衣舍由此成功抓住韩国时尚潮流，实现了集韩式时装设计、生产、销售为一体的全新业务，2009年销售额达3800万元。韩流新品的开发不仅以高效的更新速度吸引了大批女性消费者，还在激活个体方面发挥了制度创新的作用。
复制阶段
在复制阶段，领导赋能夯实价值共创基础，商业界推动资源优化配置，进而驱动获取新的市场机会和跨界优势。
公司将产品、运营等部门全部拆分重组为产品团队，并进一步扩大员工权力，比如允许和鼓励产品团队自由拆分重组，新员工不断加入填补团队拆分后的空缺，推动团队的自由拆分和进化。
产品团队的营运资金以销售量为准，每年10月公司会根据业绩增长目标与各团队共同制定来年的销售目标。产品团队需要按照企划部制定的产品规划计划，把控品牌、品类的产品结构。同时，产品促销决策以“热销、畅销、一般、滞销”排名为准，热销、畅销的可以退换货，一般、滞销的则要立即打折促销，团队不再拥有新品开发的全流程管控权。
除了继续分享利润，韩都衣舍还加入了职业成就激励，公司制定了品牌扶持政策——新品牌的产品团队提成率由1.5%提升至2.5%，而且在达成年度销售目标后，还可以申请“成年礼”，即团队可以独立计算并享有净利润分成权。这让有品牌梦想、有能力的员工，有了实现自我价值的机会。
公司还优化了财务资源、人力资源和公共资源。
比如设立计划部门，全面负责货品运作，产品团队负责各自的库存，避免恶性库存的产生，增强资金的流动性。
团队成员可以自由跳槽，跳槽后，员工下一年的佣金10%将归原团队负责人作为补偿，增强团队内部活力。
公司的客服、市场、物流、摄影等部门也划分为若干个公共服务组，产品组可以自由选择公共组，从而提高后端服务的效率，使资源配置更加公平有效。
韩都衣舍模式创新成果进一步拓展，公司开拓男装、童装新市场，店铺日访问量最高突破1500万人次，页面浏览量最高突破5500万人次，产品认可度在电商企业中始终位居前列。
2009年至2013年，韩都衣舍全面集团化，产品群增至200多个，跨部门群不断成立，产品群与公众群形成良好互动，每年推出近2万个新产品。
2013年，韩都衣舍推出欧美快时尚品牌尼班诗、韩版优雅时尚女装，创新边界从局部拓展至所有产品群体，跨界优势日趋明显。
进化阶段
在演进阶段，赋能通过命运共同体优化价值共创环境、促进资源开放，从而推动获得新的结合机会和生态优势；员工赋能的权力边界得到拓展，客户赋能的行为范式也得到初步培育。
比如赋予员工外部资源整合权，可以代理或联手经营公司以外的其他服装品牌；公司采用网红变现模式，与新媒体平台的热门客户达成合作，邀请其通过直播软件为韩都衣舍的新品进行推广，并进行评价和匹配。
为吸引产业上下游合作伙伴加入，韩都衣舍成立了智汇蓝海基地，将参与主体从产品群、公司部门拓展到供应链、客户链，形成命运共同体。
比如，通过与网红客户建立合作，实现利润共享；产品团队除了创立原创品牌，还可以担任运营品牌的代理人；企业与供应商可以共享客户资源，平台上的所有服装品牌也可以共享客户资源。
公司还进一步开放财务、人力资源等运营资源和智力、营销、品牌设计、综合服务等战略资源。
例如，公司与240多家供应商签订协议，将传统生产线拆分成不同的工序，一件衣服由多家工厂完成，将新品生产周期缩短至30天，通过线上线下相结合的方式，为互联网服装品牌团队提供一体化创业服务。
这一阶段，韩都衣舍转型为时尚服饰品牌创业孵化平台，公司不仅给予员工创立新品牌或合资品牌的机会，还向行业伙伴和客户开放资源，推出全新的培训、咨询、运营创业服务。
截至2019年8月，公司内部孵化品牌219个，外部孵化品牌290个，已建立品牌集群70余个，覆盖男装、女装、童装、中老年装、鞋类五大细分市场，为品牌注入了新的产品与新的市场的新组合机会。
公司还赋能互联网平台，推动服装产业链上不同品牌、工厂之间的价值共创，形成时尚服装设计、生产、营销、服务为一体的产业生态，初步具备生态优势。
韩都衣舍的模式创新可以给其他企业带来三点启示：
第一，企业需要从组织管控向平台赋能转变，通过对员工赋能，企业赋予员工决策权、用工权、财务权，从而提升员工能力、激发员工潜能，为创业准备积极的资源，同时通过互联网平台赋能客户，让客户参与到营销活动的价值创造过程，并获得收益。
其次，企业要设计好的价值共创机制。互动合作、资源整合是创业成功的保障。通过群体竞争选拔管理人才，解决了主动资源的有效配置；配置机制使得激励兼容，老板愿意与员工分享权力。员工只有与公司共享利益，才会共担责任、共担风险。
最后，创业是一个不断演进的过程，可能经历试点、复制、演进三个阶段，企业需要在通过赋能的价值共创过程，获得新产品、新市场、新组合机会的同时，获得制度优势、跨界优势和生态优势。
作者简介：周文辉，中南大学商学院教授、博士生导师、管理案例研究中心主任。杨淼，中南大学管理学硕士，长沙银行研究助理。本文为国家自然科学基金面上项目“赋能创业孵化平台的价值共创：动因、机制与路径”（批准号：）的中期成果。
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原文：《韩都衣舍：从淘宝品牌到生态推动者》
刊登于《商业评论》2019 年 10 月刊
- 结尾 -
任务不明确，组织不力
人才不聚集，文化不突出
你需要“成为 CEO 的三个技巧”