华为在30多年的发展中创造了许多个第一，其中影响最深远的一个是1996年市场部门的大规模辞职。
可以说，1996年华为市场部集体辞职事件，不仅对华为来说是一次“惊天动地”的壮举，也给中国企业界带来了极大的震撼和影响——原来办企业还可以这样？
当时很多企业都不能理解，甚至到今天，很多企业老板还是不明白他们为什么这么做。要知道，市场部是公司的命脉，是公司的主要钱源，老板平时都哄着他们，干嘛逼他们辞职？如果市场部的人离开跳槽了怎么办？这不是自取灭亡吗？不科学。
不得不说，人的思维其实是很狭隘、很封闭的，资质也是有差别的。
“市场部集体辞职事件对公司的现在和未来产生了深刻而深远的影响。没有这次集体辞职事件对华为企业文化的冲击，任何先进的管理制度都不可能在华为扎根。”这是任正非在市场部集体辞职事件发生四年后对他的评价。这句话值得我们反复品味。
我们先来了解一下当时的背景，华为在1994年推出了C&C08数字程控交换机，取得了巨大的成功，为华为的发展奠定了基础（利润来源，避免多元化，最终确立了自主研发的路线），1995年，华为的销售额达到了15亿元，华为正在向更高的层次迈进。
1995年，华为有1750名员工，其中本科以上学历的有1400多人，包括800多名博士、硕士。研发人员占员工总数的40%，营销占33%，生产占15%，管理占12%。任正非认为这是一个好的倒退，他表示，1996年华为要发展到2500到2600人。任正非给华为定的销售目标是21-25亿。
人越多麻烦越多。6年来，任正非就像一个“放手掌柜”，任由全国各地办事处的“游击头子”自由发挥。招谁、招多少人、发多少工资，基本都听从当地办事处主任的意见。当时，一些办事处已经出现割据迹象，无法统一管理。任正非对此深感忧虑。他和孙亚芳商量时，孙亚芳（当时分管营销）建议市场部辞职，对固化的干部进行大整顿。
其实，市场部集体辞职，是为了在华为内部营造一种能上能下、能干能干的文化，加强管控，也是为了深化任正非的领导影响力——老板的权威不容挑战。
市场部撤退一事始于1996年初，但准备工作早在1995年底就已开始，这在1995年11月任正非的《解放思想，迎接1996年市场战争》的讲话中可见一斑：
今年年底前，所有专职市场部干部都要向公司提交业绩报告，总结1995年的工作，提出明年的工作计划。希望在提交业绩报告的时候，也提交一份辞去专职职务的报告，两份报告公司一定会批准其中一份。市场部是公司的先锋队，今后全公司都要采用这种模式，推广到各个部门，你们要乐意接受新的工作，这个要求是所有专职干部的，办公室主任也可以要求你们的下属也这样做，今后干部的管理要有这种分层的考核制度，你们要有很强的危机意识，不能讲清楚办公室怎么管理，怎么拓展市场的人，就不能专职，公司每年都会对照业绩报告来检查工作。
办公室主任要从原来的PR型转变为策划型，每个办公室都要做好明年的整体市场规划，不是营销策划部策划好了然后办公室还要去做，办公室要自己去策划，营销策划部会提供技术支持和帮助。下一代的办公室主任要从策划型转变为管理型。我们告诉你，是让你好好学习的。你一定要认真看我的文章，我做事情，一年前、半年前就已经打好了基础。你认真看这篇企业文化教育的文件，会有启发的。
“主动离职、重新应聘”内训活动持续了约一个月，孙亚芳带领团队26名办公室主任同时向公司提交两份报告，一份是离职报告，一份是业绩报告，公司将根据组织变革后人力资源需求情况，决定接受哪一份报告。