1、企业发展战略的核心目标，优化企业战略组合，实现（企业）股东价值最大化，重点关注：（1）企业资源应该投入哪些业务？ (2) 您应该在公司中删除或添加哪些业务 (3) 您应该重点关注所有公司共有的哪些资源或潜力？第六章物流发展战略，一、企业发展战略，发展：扩大生产、销售规模，提高竞争地位，增强竞争实力。经济增长和经济发展，所需措施：开发新产品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方法。共同特点：市场份额的增长往往快于市场的增长；
2、利润率往往远高于社会平均水平；竞争手段：倾向于非价格、创新等竞争手段；与环境的关系：引导或创造一个适合自身发展的环境，而不是被动地适应外部环境而发展战略类型：增强型（增强型、专业化）战略：侧重于单一产品或服务的增长;一体化战略：立足自身优势，持续向深度和广度发展。包括：纵向一体化（前向、后向）；横向一体化。多元化战略：根据新业务与现有业务的关联程度，可分为横向多元化；多重多元化；和复合多元化。战略联盟国际化战略，2.增强
3、战略，利用现有服务的潜力，通过强化现有服务的竞争地位，为企业寻求未来发展机会的策略。现有产品或服务的销售额、利润和市场份额增长较快；当对公司产品或服务的需求不断增长时更适合。适用条件： 1）：现有产品系列不齐全； 2）销售渠道不足； 3）市场潜力尚未充分开发； 4）竞争对手占据部分份额。这些条件为成长留下了空间。 ,,市场渗透战略——现有服务和现有市场扩大市场份额、开发利基市场、维持市场份额市场发展战略——现有
4. 服务和新市场开拓其他区域市场和细分市场业务发展战略——新服务和现有市场主导发展战略、后续发展战略、替代发展战略、混合发展战略， 3. 纵向一体化和横向一体化，前向整合：公司的业务扩展到消耗其产品或原材料的行业。例如，一家纺织公司成立了一家服装公司。能够充分利用自身在原材料和成品方面的优势和潜力。向后整合：公司扩展到提供产品或服务作为其当前产品或服务原料的行业。可以保证材料和外购件的供应，控制供应成本。方式：自行投票
5、建工厂进行生产，或向后合并供应商、与供应商成立合资企业等。 横向整合：收购竞争对手；实现更高的规模经济和快速增长。 ，综合经济效益，外部市场交易转化为内部协调和控制，增加效益的途径包括： 1）生产过程可能会减少； 2）降低市场信息收集成本； 3）节省交易成本（销售、谈判成本等）； 4）内部协调和控制更加高效； 5）稳定的关系使上下游合作更紧密、更专业、更高效。 、整合的其他战略好处，1）开发技术：熟悉上下游技术2）保证供需3）抵消议价
6、实力和投入成本扭曲：讨价还价活动和讨价还价方的收益被消除，企业利润和经营效率更高。 4）提高差异化能力：可以在更大范围内采取差异化措施来提供附加价值，如苹果零售店的设立、内部专有部件（电子书屏幕）的生产或供应等，其他战略战略5）增加进入和流动壁垒：整合后的企业价格更高、成本更低或风险更小，成为新进入者的障碍。 6）进入高回报行业：企业通过整合进入后，其收入大于企业的收入。其他投资机会，即是可行的。 7）防止被封杀：综合企业可能占据更多
7. 多种资源，能够拥有更多真诚的客户或零售机会，综合成本，克服移动壁垒，增加固定成本，从而增加经营风险，灵活更换合作伙伴，降低退出壁垒，以及更高：自有资产专业化 更高的资本投入要求导致资金和供应商配置灵活性降低，客户沟通渠道受阻，维持平衡的成本减弱，激励作用减弱。整合的不同部分有不同的管理要求，增加了管理协调的成本。 4、多元化战略、横向多元化、多元多元化、复合多元化、横向多元化，聚焦现有产品和市场，横向拓展业务领域 1）市场开发
8、发展战略：将现有产品或服务打入新市场。 2）产品开发策略：企业开发类似的产品或服务并将其投入现有市场。 3）产品和市场开发类型：在新市场开发类似产品。 ：强化战略，多重多元化（集中多元化、相关多元化），与现有产品和市场领域相关，但开发完全异构的产品和市场，使业务领域多元化。相关途径：技术关系、营销关系、生产关系、资源等示例：海尔的哪些业务属于多元多元化的范围？ 、复合多元化，企业开发的新业务与原有产品和市场无关。依赖某些特殊的东西
9、通过关系发展新业务：比如资金关系（合作单位的发展、富裕资金的新用途等）、人才关系、信用关系，或者只是为了从事更有发展前景的新业务。例：海尔的哪些业务属于复合多元化的范围？ ，兴趣多元化，1.协同作用：1+1》2，两件事有机结合，效果超过两件事的简单相加。多以多种（相关）多元化存在，一般包括管理协同、营销协同、生产协同、技术协同等。 2、风险分散：与价格波动负相关的产品组合有利于分散风险。存在于复合多元化中。 、利益多元化，市场力量增强
10、体量：规模和范围的优势，可以实现掠夺性价格，排挤竞争对手；互惠互利的销售可以实现最大化且长期的互惠互利；相互制约：多元化企业之间的多市场竞争，可以削弱竞争强度，形成内部资本。 人力资源市场：资金和人力在企业内部流动，且成本远低于市场融资，有利于企业持续成长。企业：不同生命周期的新旧业务更替使得企业成长更长久。海尔的多元化战略能带来什么好处？ 、多元化战略的成本、管理冲突：业务多元化可能意味着更加多元化的管理内容（不同的绩效考核方式、不同的集权与分权定义等）和多元的文化；
11.协调更加复杂，需要更大的成本来克服新业务进入的障碍，分散企业资源：人力、财力、物力等。 5.战略稳定，业务方向、市场领域、产销规模和市场地位保持大致不变不变或小幅增长或减少；类型：不变策略、维持利润策略、暂停策略、谨慎执行策略。决定战略稳定的重要因素是：宏观经济总量保持不变或低速增长；工业技术更新缓慢；消费者需求偏好相对稳定；产品处于生命周期的成熟阶段；竞争格局相对稳定；企业内部资源不够丰富，或者虽然资源丰富但外部环境不利。 、适用条件
12、不变策略：过去成功，内外部环境没有重大变化。保利策略：经济不够景气。以牺牲未来发展为代价维持过去的经营状况和效益。暂停策略：降低目标和开发速度。在快速发展后遇到问题时，采用审慎的实施策略：当某些外部因素的变化趋势不明显时，减少实施进度，分步开展工作。六是收缩战略，从现有业务领域和基层进行收缩和退缩，严格控制企业资源的使用，尽可能减少各种费用。动机类型：适应性紧缩（环境变化的影响）；失败的紧缩；调整紧缩（资源投资于更有效的用途）。优点：环
13、环境不利时节省开支和开支；当管理不善时减少损失并优化资产组合。缺点：可能扼杀有前途的业务、引起内部不满等，按方式和程度分类，资金退出方向：降低成本和投资、减少资产（固定）、加速回收企业资产（应收账款等）、调整企业组织等，以减少产销规模和市场份额；有时可能会改变企业经营的主要方向甚至企业的基本宗旨。放弃：转让、出售或停止一个或多个主要部门的运营。清算：通过出售资产或停止经营来终止企业的存在。收益净额为企业有形资产的转让价值。 ,波士顿矩阵,
14. 波士顿矩阵：更具体的企业类型。波士顿人认为：一家公司的利润来自于其主打产品的多个品种，这是分散风险、交替支持公司发展的好策略。基于行业业务增长和公司相对竞争的分析，静态波士顿矩阵、、、、、、、市场份额、高、低、市场增长率、高、低、明星策略、现金牛策略、问题策略、瘦狗策略、动态：波士顿矩阵：理想圆、、、、、、、市场份额、高、低、市场增长率、高、低
15.明星业务、现金流业务、问题业务、瘦狗业务、、、、、、、、资金、位置、动态波士顿矩阵：失败环、、、、、、、市场份额、高、低、市场增长率、高、低、明星策略、摇钱树策略、问题策略、瘦狗策略、、、、、、资本钱、地位、各种经营策略、 ◆问题业务：选择性策略 ◆明星业务：扩张策略 ◆现金牛业务：保养策略 ◆瘦狗经营：收缩策略。应用于战略分析：将高利润和低利润企业结合起来。对有发展潜力企业的资金，投资于有吸引力的、有长期发展和盈利潜力的企业。
16、梳理事务，通过这种资金平衡调度实现公司的整体优化。 ,29,通用电气公司矩阵,,,,,,,,,,市场吸引力,,中,中低,强,中弱,竞争地位,增长渗透,开发投资,投资或剥离,小投资,大收益，分段投资，切片或剥皮，收获现金，控制收获，快速退出。以下每种产品市场战略类型是否应归类为专业化、一体化或多元化战略？ ,,7。物流战略联盟，
17. 1. 含义 联盟是独立企业之间的一种组织形式和市场交易关系。它是企业之间因自身发展某些方面的需要而形成的一种相对稳定、长期的契约关系。物流联盟是以物流合作为基础的企业战略联盟。是指两个或两个以上企业为了实现各自的物流战略目标，通过各种协议、合同而形成的优势互补、风险共担和利益。共享的松散网络组织。 ,2.物流联盟出现的原因。利益是物流联盟出现的最根本原因。为了保持核心竞争力，大型企业通过物流联盟将物流外包。为了提高中小企业
18、物流服务水平高，通过联盟解决自身能力短板。国际互联网技术的广泛应用，使得跨区域的物流企业联盟成为可能。物流企业面临跨国物流公司的竞争压力，通过物流联盟来应对。 ,3.物流联盟的特点：相互依存；核心专业；强调合作。 ， 4.物流联盟方式，垂直：即垂直一体化，这种联盟方式是在供应链一体化管理的基础上形成的。横向：横向一体化，由多家处于平行位置的物流企业组成的联盟。混合模式：既有上下游物流公司，也有平台公司。
19、行业内物流企业加盟的联盟模式以项目管理为基础。基于网络的动态联盟。 、平台物流、互联网技术为物流业提高组织水平、向现代物流业转型提供了强有力的技术支撑。近年来，“互联网+物流”为传统物流行业开辟了无限的创新空间。平台企业的商业模式、盈利模式、发展愿景及存在问题。 ,1.物流信息平台。一般认为，凡是能够支持或交互、交换物流服务供需信息的网站都可以视为物流信息平台。专业的物流信息服务网站是典型的物流信息平台
20.、、“公共”物流信息平台供用户免费使用，获取公益权益，实现整体利益最大化；而“通用”物流信息平台则是收费使用，实现部分利益最大化。 ,2.交易物流平台通过“公开、公平、公正”的网上交易模式规范物流市场，规避市场风险；通过资源整合，降低全社会物流成本，提高社会综合效益，“自营+加盟”安能有两种产品，一种是“定期”卡车航班，一种是普通零担。 “准时交货”的标准比普通零担高出50%，这是我们的核心竞争力。 , 蓝海战略VS红海战争
21、简单来说，，，红海战略，“红海战略”和“蓝海战略”的概念是由的W.钱进教授和Renee 教授合着的《蓝海战略》一书中首次提出的在《策略》一书中。红海战略是指在现有市场空间上进行竞争，进行价格竞争或促销中降价。他们追求效率，但却增加了销售成本或减少了利润。红海战略象征着企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间中采取的激烈竞争。这是一种紧紧围绕竞争对手的血腥竞争策略。 ,,红海战略,,红海
22、策略-竞争-按需 在红海中，行业边界清晰确定，竞争规则已知。红海中的公司试图超越竞争对手，以获得已知需求的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司增加市场份额的典型方法是努力维护和扩大现有客户群。这通常会导致进一步细分客户偏好，以便提供量身定制的产品。通过跟踪客户需求的变化来提高你的适应能力，可以称为“按需”。 ,,蓝海战略，蓝海战略就是创造一个没有人竞争的市场空间，超越竞争范围，创造新的
23、满足市场需求，创造新的市场空间，通过价值创新获得新的空间。蓝海代表的是今天还不存在的产业。这是一个未知的市场空间。如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，即内生增长理论。蓝海战略并不局限于现有的行业边界，而是要打破这样的边界条件。有时蓝海是在一个全新的市场世界中开辟的，但很多时候蓝海是可以在红海中开辟的，比如星巴克咖啡。雀巢、雀巢等制造商采用低成本，进行价格竞争。咖啡已经成为一种商品，星巴克也
24、它一出现，就击倒了所有对手，在原来的红海中开辟了一片蓝海，几乎达到了垄断地位的高度。 ，，蓝海战略，蓝海战略-价值创新-创造需求蓝海意味着未开发的市场空间，创造需求和利润快速增长的机会。在蓝海中，不存在竞争，因为游戏规则尚未确立。蓝海战略家认为市场边界不存在，因此他们的思维不受现有市场结构的限制。他们认为市场上一定还有未被开发的需求，问题是如何发现这些需求。因此，重点应从供给转向需求，从竞争转向发现新需求创造价值。蓝色
25、从海洋探索者的角度来看，市场本质上既没有吸引力，也没有没有吸引力，因为这些都可以通过企业自身的努力和再造来改变。市场结构可以改变，市场博弈规则也可以改变。通过刺激需求和价值创新战略，可以扩大和创造市场。价值可以通过创新而不是竞争来获得。 ,,蓝海战略，四大战略制定原则： 1：重建市场边界 2：关注全局而不是数字 3：超越现有需求 4：遵循合理的战略顺序 两个战略执行原则： 1：克服关键的组织障碍 2 :
26、让战略执行成为战略的一部分，蓝海战略，蓝海战略的典型例子。蓝海战略的典型例子是太阳马戏团。在传统马戏受到“动物保护”、“马戏明星供应商讨价还价”、“家庭娱乐”等因“买方价格竞争”而萎缩的马戏行业中，传统马戏的儿童观众已转向成人和成人。该剧的剧情以马戏的形式表现出来，吸引人们以比传统马戏表演高出数倍的门票来欣赏这一活动。太阳马戏打破了马戏行业的最佳实践，跨行业界限重组了要素，以实现差异化和低成本。
27、马戏团找到了一条超越传统马戏比赛的出路——将马戏与富有艺术感染力的舞台剧结合起来。太阳马戏团不再邀请明星艺人和著名驯兽师与对手正面较量。它的原创节目没有动物，也没有聘请明星。相反，他们用马戏表演来讲述完整的故事。他们的表演服装华丽，运用灯光、音响、舞台设计等技术，将魔术、杂技、小丑等与舞台剧相结合，创造出超乎想象的奇妙效果，不仅吸引了马戏爱好者，也赢得了观众的喜爱。那些经常去剧院的人。就这样，太阳马戏团创造了一种全新的艺术形式。 ,,可以减少和改进哪些关键成功因素？
28.创造、清晰、新的价值曲线、、、、、完颜-VCD先驱为何成为烈士？ 1993年9月，留美学者蒋万猛、孙燕生将MPEG图像解压缩技术应用于新型音视频产品的制造，研制出世界上第一张VCD，并在安徽投资成立完颜电子系统有限公司。为中国人民开启了家庭影视时代。 “完颜”第一代产品于1993年9月推出，并通过国家鉴定。 “完颜”生产的第一批1000张VCD几乎被国内外各家电公司购买制作样机，成为解剖的对象。 ,,1995年前后，中国的VCD进入了群英荟萃的时期。 ”完颜
29、“VCD已经让全中国的人都熟悉了，但摘桃子的却是深谙市场秘密的广东人。由于VCD机的组装技术要求不高，你只需拧上几块集成电路板，只需10分钟就可以学会，所以业内人士说：“一把螺丝刀就是一个组装厂”，8、国际化战略。目前，我国对外直接投资、对外承包工程、对外劳务合作已拓展到近200个国家和地区。业务领域不断拓展，涵盖贸易、加工制造、石油化工、电子通讯、科教文化、健康体育、交通运输、设计咨询与监理、计算机服务、资源利用、农业合作、研发、医药和餐饮
30、等领域。在华从事跨境投资经营的各类企业已发展到3万多家，具有对外承包工程、对外劳务合作资质的企业超过2000家。形成了一批实力雄厚的跨国公司。截至2005年8月底，中国累计非金融类对外直接投资477.1亿美元；对外承包工程营业额125.78美元，合同额1722.1亿美元；对外劳务合作营业额33.67亿美元，合同额385.7亿美元。累计派出各类劳务人员334.3万人。 、“走出去”的内涵和层次，对应“走出去”
31.“该战略大致可分为两个层次：基础层次是指货物和服务出口，主要涉及货物、服务、技术、劳务等出口贸易；较高层次是指货物和服务出口贸易。资本的直接投资，即跨国化，广义上讲，是指产品、服务、技术、劳动力、管理以及企业自身参与国际竞争与合作的战略导向。市场的“走出去”战略。狭义是指企业向境外投资，设立生产经营机构，将研发、生产和营销能力延伸至海外，在更多国家和地区合理配置资源的发展战略。
32、由于国企国际化的多样性，海尔、华为选择内部增长方式，在海外建立生产基地、市场和研发网络；格兰仕已成为全球微波炉代工生产车间，非自有品牌市场占有率全球第一；美的、长虹通过战略合作和联盟力量拓展市场；福耀玻璃已将工厂牢固地设在中国，其原材料和产品基本都在国外。与他们不同的是，TCL、联想所采取的并购路径日益成为中国企业走出去的优先选择。然而，这条路充满荆棘和坎坷。 ,案例：国际海尔——MADE IN
33、美国“先易后难”策略（“先难后易”与“先易后难”的组合） 出口（OEM）——拓展自有品牌——海外设厂迂回战术 地理位置：第一近、远、产品战略、投资方式“三位一体”的经营模式——本土化战略：“海尔”在南卡罗来纳州中部卡姆登的生产中心“洛杉矶设计”海尔在纽约的一家贸易公司，已建立了12家海外工厂，全球拥有56个贸易中心、15个设计中心、53000个营销网点，拥有全球管理人员3000余名，产品销往160多个国家和地区，已成为当之无愧的世界级品牌。
34、具有本土特色的知名品牌，中国企业的国际化：“自我扩张型”，传统国有外贸企业“贸易公司型”，如五矿、中粮、中化等。传统国有国际经营企业属于“国际经营型”，如中远、国航、招商局集团等。以海尔为代表的一批家电企业的“营销网络+生产基地型”，其中也包括此次合并前的TCL。以华为为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络+研发基地型”还包括中兴通讯等。以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型”。以用友为代表的“研发基地型”还包括国内的中联重科等企业。
35、外包技术含量高的小公司。 、“全球规模”并购国际化，TCL自2002年以来，TCL连续三年收购了四家外资企业。 TCL合并法国汤姆逊彩电业务，成立合资公司TTE； 2003年底，TCL整体收购法国阿尔卡特手机。 2004年底，联想收购了美国IBM的全球PC业务。李东生总裁表示，“2005年是TCL历史上最困难、最具挑战性的一年。但如果再给一次机会，我们将坚定不移地选择走国际化并购的道路。不经历风风雨雨，怎能看到未来？”彩虹，T
36. CL正在逐渐走出低谷，今年肯定会更好。 ”，名言，中国要成为世界强国，必须拥有一大批知名跨国企业。联想必须成为国际品牌、民族企业的杰出代表，实现报国理想。 ——柳传志，国际化战略是指企业将有价值的产品和技能转移到国外市场创造价值的战略，国际化战略有四种基本战略：全球战略、跨国战略。
37.国家战略，国际战略，多国战略，大，小，大，当地市场反应压力，成本压力，1.国际战略，国际战略是指企业将其有价值的产品和技能转移到国外市场，创造价值倡议。大多数企业采取国际化战略，将本国开发的差异化产品转移到海外市场创造价值。在大多数国际企业中，企业总部一般严格控制产品和市场策略的决策权。 ，2.多国战略，为了满足东道国的市场需求，企业可以采取多国本地化战略。该战略与国际战略的区别在于，根据不同国家的不同
38、在同一市场，我们提供更符合当地市场需求的产品和服务。同样，这一战略还包括将本国开发的产品和技术转移到国外市场，并在重要的国家市场从事生产经营活动。因此，该策略成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。 ,3.全球化战略。全球化战略是将标准化的产品和服务推广到世界各地的市场，并将生产经营活动集中在更有利的国家，从而形成经验曲线和规模经济，以获得高额利润。企业主要采用这一战略来实施成本领导策略。 ，4。跨国策略，跨国
39。该策略是在激烈的全球竞争中形成基于经验的成本效益和位置效果，转移企业内的特殊竞争力，并注意当地市场的需求。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与其子公司之间以及子公司和子公司之间的关系是双向的。母公司不仅为其子公司提供产品和技术，而且其子公司还可以向母公司提供产品和技术。 ，比较四种基本战略，国际战略联盟，战略联盟的概念起源于日本。当时，日本商业界急于建立合资企业，与此同时，他们使用现金购买了先进的技术。联盟后来在美国公司中流行。 20世纪80年代
在1940年代，战略联盟开始成为一种不可逆转和强大的趋势。 ，战略联盟：公司增长引擎。美国通用汽车已经与日本的丰田，铃木，韩国汽车公司，现代汽车，三菱，克莱斯勒等建立了国际战略联盟。电子通信行业的联盟是最近的。日本第二大电子公司NEC和美国AT＆T电信公司，日立和德克萨斯州的IBM，TOEI和西门子都在不同程度上成立了国际联盟。 。建立战略联盟绝不是偶然的。这是因为它们符合时代的要求并创造巨大而独特的价值。 ，国际战略联盟的形式
41。形式，合同协议，国际联合股权参与合资企业，国际战略联盟的形式，功能战略联盟：①研发风险合作②跨部门协议③跨财务协议④跨财务协议④联合生产/制造协议⑤联合竞标合作⑥资产联系联盟，如何建立国际战略联盟（原则），确定适当的联盟合作伙伴，并澄清联盟合作伙伴之间所有政党联盟的关系之间的关系，必须保持必要的灵活性并坚持竞争中的合作。跨境电子商务模型和传统的海外购物模式是典型的B2C模型。中国
42。国内消费者直接访问外国B2C电子商务网站购物，然后通过转运或直接邮件将商品邮寄回他们的国家。除直接邮件类别外，中国消费者只能通过转运后勤接收商品。带有转运仓库的转运公司在国外的转运仓库地址代表消费者收到货物，然后通过第三方/转运公司的自行运营的跨境物流将货物发送到中国港口。 ，海外采购模型。 （1）海外采购平台的运营重点是吸引尽可能多的第三方卖家满足要求，并且不会深入涉及采购，销售和跨境物流。加入该平台的卖家通常具有海外购买能力。
43.具有强大或跨境贸易能力的小型企业或个人将定期购买特定商品或根据消费者订单购买。收到消费者订单后，他们将通过转运或直接邮件将货物发送到中国。海外采购平台遵循典型的跨境C2C平台路线。采购平台通过向卖方收取入场费，交易费用，增值服务费的收入来赚取利润。代表参与者： ，海外购物，eBay 和 （2）海外购买微信时光的时刻购买是一种原始的业务形式，它自然而然地从移动社交平台上发展出来，依靠熟人和熟人之间的社交关系半学识。灰色贸易，直接运输/直接运输平台模型
44。公式。电子商务平台将收到的消费者订单信息发送给批发商或制造商，然后将商品以零售方式将货物发送给消费者。由于供应商是品牌，批发商或制造商，因此Drop /Drop 是典型的B2C型号。我们可以将其理解为第三方B2C模型（请参阅国内TMALL购物中心）。掉落/投降平台的一部分利润来自零售价和商品批发价格之间的差额。代表参与者：Tmall （综合），（北美），跨境汤（上海自由贸易区）， （意图）， （欧洲），（日本）（日本），走秀网络（全球）时尚百货店
45。），自动b2c模型。 （1）全面的自动跨境B2C平台。在沃尔玛的支持下，可能只有亚马逊和。 （2）垂直自动跨境B2C平台垂直意味着该平台在选择自行操作类别时将重点放在特定类别上，例如食品，奢侈品，化妆品，服装，服装等。代表性参与者：Cofco （食物），宫拜（孕妇和婴儿），（奢侈品），（化妆品），（化妆品）。购物指南/折扣模型是相对较轻的电子商务模型（1）引流零件是指购物指南信息，产品价格比较，海外购物社区论坛，海外购物博客和用户。
46。用户折扣以吸引用户流量； （2）商品交易部分是指通过网站上的链接向海外B2C电子商务或海外采购代理提交订单以实现跨境购物。 ，海外产品闪存销售模型。代表参与者：（以前是CN海外淘宝），TMALL 的全球闪光销售，第一名进口食品Flash Sales，Jumei 的海外购买，的 Pie和的海外拉直会议。物流国际化，重点关注“一条腰带和一条道路”物流机会，“互联网 +互操作性”物流以及中国物流的国际化。 ，物流国际化的基本特征，首先，各个国家或地区的物流环境存在差异。各个国家的物流环境
47。环境的差异是国际物流的非常重要的特征，尤其是物流软环境的差异。其次，国际物流必须得到国际信息系统的支持。各个国家 /地区海关的公共信息系统与互联网连接，以及时掌握各个港口，机场，联运运输线和车站的实际情况，并为供应和销售物流提供决策支持。 ，第三，国际物流需要更高的标准化。美国和欧洲基本上已经实现了物流工具和设施的统一标准，例如托盘采用标准，几个统一的容器规范以及条形码技术，这些规范大大降低了物流成本并减轻了运营困难。第四，超越国际物流
48。海外运输主要使用，并与多种运输方法结合使用。 ，物流国际化的发展趋势是：首先，以服务为导向的趋势，第二，信息化趋势，第三，智能趋势和第四个环境保护趋势。在进行物流活动时，应考虑环境保护和可持续发展问题。环境共生物流管理是要改变经济发展与物流，消费者生活和物流之间的原始单向关系，同时抑制物流对环境造成的损害，并形成一个物流系统，以促进经济健康发展和消费者的生活同时转变为环保和循环的物流。 ，如果一个城市在国际物流中
49。如果它领导着行业的发展，将有可能以国际规模收集物流资源，业务资源和制造资源，从而使该市在新的国际部门中占据更广泛的开发机会劳动与合作。 “一条皮带和一条道路”对物流系统建设的要求主要反映在具有连接点和线路的物流系统的构建中，以及有目的的物流中心节点的创建。 （2）以各种方式扩展国际业务，并从其他国家的经验中学习。例如建立营销渠道，分支机构或与其他当地企业合作以开发互惠互利和双赢的模式；与企业合作，在合资企业中合作，开发一些合资企业，并使用分支机构作为桥头，以逐渐增加参与的深度。 （3）扩展。
50。通过合资和合作，通过建立用于全球业务的区域分支机构，例如技术研发，生产和制造以及财务信贷来实现业务。同时，我们必须根据国际要求开发协作行业，全面实施水平整合和垂直多元化策略，并实现双向扩展。 ，（4）建立一个跨越四个海洋的全球物流系统，并将五大洲连接起来，形成具有全球覆盖范围的物流系统。该全球物流系统具有多个级别，包括物流基础架构级别，信息级别以及组织操作和调度级别，使整个物流系统形成有效的整体。 ， Co.，Ltd.已开设了7条国际物流线，建立了7个国际办事处，并建立了3个海外仓库。
51。国际物流业务辐射到全球100多个国家... Yuxin ，Lin Xin ，Lin Man 和许多国际货运路线已接通。应该对资源和策略的匹配引起国际关注。有必要注意企业资源能力（业务和产品优势以及相关核心功能）和战略机会的匹配。建议将公司产品优势用作领导者，并结合区域市场特征来开发具有高度市场化的物流产品和服务模型。注意海外市场研究。研究当地市场，例如当地房地产需求，消费偏好，法律法规，利益集团的游戏，政府关系，区域文化和企业文化，宗教信仰等。
52。深度研究的基础。只有通过市场研究，我们才能制定一个合适的市场，以进入战略和竞争策略，并设计相应的组织形式和商业模式。我们应该注意驱动业务发展方法和能力的积累，并选择相应的国际业务模型。 ，要注意产品和服务的创新。物流企业应从产品取向转移到客户导向并集中客户服务管理，以便关注管理模型以符合高客户服务水平。国际化的节奏要求物流公司匹配相应的管理和控制模型，组织结构和业务方法。在国际化的初期，海外分支机构通常被定位为区域销售机构；
53。可以集中，以确保最佳实践和标准的全球共享。随着国际业务的逐步成熟，区域运营中心可以逐渐过渡到区域利润中心的模型，以实现新的业务发展，转型和升级。 ，物流国际化，合并和收购。许多公司首先采用了重建和收购的方法。通过合资企业，物流公司可以在市场进入，与政府，网络和客户关系以及当地企业的关系方面迅速打开局势，也已通过联合获得了对企业的技术，管理概念和专业人才的迫切需求具有跨国企业的企业。通过完全拥有的，可以加强对投资企业的控制以及企业发展的好处。潘·亚班（Pan Yaban），你
54。PS，联邦快递和其他公司采用了此表格。当潘亚亚人从事韩国业务时，他们首先选择了韩国最大的货运代理公司IAF作为合作者。与他们合作十五年后，他们于2004年收购了他们，成为韩国最大的货运公司。市场份额的一部分。当UPS在2000年进入中国市场时，它首先与中国交通运输合资企业进行了快递业务。中国物流市场完全自由化后，UPS收购了合资公司中国运输股份。 ，讨论问题，功能物流到集成物流转换的方式以及实现物流战略联盟运作的方法。