陈念对万科五年来的风风雨雨最大的反思是，一个初创公司需要不断追求初心，才能在不断变化的外部环境中不迷失方向。
9月，凡客诚品各部门的员工终于将办公室迁至永贵大厦。陈念几乎占据了整个大楼的东侧。 “以前运营、技术等很多部分都分散在北京的各个地方，现在最重要的是大家终于可以在一起了。”陈念说道。
5年时间，从南六环的亦庄到西四环，从东三环到现在紧邻二环的永贵大厦，一路上的迁移不仅仅是地理上的变化一个公司的定位，从十几个人卖衬衫起家，到拥有上千人的团队、过亿的销售规模，凡客和辰年所取得的更多的是业务地位的起伏。
陈念表示，过去五年的成功之处在于，他和凡客都很幸运，找到了可以长期继续下去的职业。除了坚持，还有一点运气。失败的是，他和凡客在这个职业面前还很幼稚。随着规模不断扩大，有太多无法细化的领域，造成很多更大的损失。
刚刚结束的凡客诚品五周年发布会上，陈念并没有像上一场那样招待明星名流。相反，他通过最真实的数据库，找到了第一批在网上购买Vancl衬衫的老人。用户，邀请他们谈论凡客的变化以及他们希望看到的改进。事实上，很多跟随陈念多年的开国元老，最近都觉得陈念总是告诉大家：我们曾经是一个衬衫卖家。
经历了这些创业坎坷之后，陈念正时常回顾自己这五年的创业历程，希望能够“回归原点，找回初心”。
原意
回顾凡客之初，就不得不提陈念之前的两次创业经历。
2000年春节前，陈念还在平面媒体工作时，雷军找到陈念，希望通过网络一起卖书。彼时，Ebay和亚马逊在两三年内创造的财富神话，让电商模式看似蓬勃发展。 “我当时想的很简单，我只是卖书，只是换个频道而已。”那时的陈念还觉得自己是“文人”，也从事文化产业。他甚至表示自己还在媒体，因为在网络上还有很多内容可以获取。 “虽然我也感觉用户交付速度更快了，但我认为这只是视角的转变，我的商业嗅觉并不突出。”陈念回忆道。
直到2002年，第一个互联网泡沫破灭，陈念才终于意识到自己在创业。 “就是关心每天的销量和毛利，关心这些远比关心书的内容更重要。”据说，最困难的时候，卓卓的账户上只剩下一万多元了。那一刻，似乎晚年即将经历企业的生死。
陈念并不否认，在他出道之初，他主要收获的是文学上的乐趣。在他职业生涯的后半段，尤其是在公司濒临危险的时候，如何让公司活下去就成了他工作的主题。 。
出售卓越之后，陈念的第二次创业——我游网项目也遭遇失败。 PPG当时的模式是一个投资机会。 “我只是想证明自己。”陈念形容自己的初衷很简单。当时大家都算了一下，卖掉剩下的7500万美元肯定能赚不少——似乎没有人想到凡客会走到现在的地步。
为了证明自己，陈念带领一个小团队彻底研究了两件杰尼亚衬衫，上面别着近百枚别针。为了证明自己，陈念把万科仅有的两款产品牛津纺和小翻领介绍到了网上。一个朋友圈，一个愿意下定决心开始卖的文学人，并接受反馈并不断修改。当时，很多人对卖衬衫、赠送剃须刀的促销活动印象深刻。
时至今日，陈念依然保持着书生的气质。名句“春天无惧”，至今仍是他路过政法大学和十三陵水库时突然升起的文学情怀。然而，这五年来，陈念经历了自己的改变和被改变。如果这是一篇文章，写完就结束了，但文人采用的阶段性写作方式显然不适合商界。想要消灭凡客是不可能的，唯一的办法就是继续跑。这个时候，对于一个企业及其领导者来说，才是真正的竞争。
2008年2月是一个重要的时间点。陈念开始主要关注互联网。当时凡客还有一些电话销售。没想到，快速的发展开始让陈念大吃一惊，“我做了6年，都做得精益求精，而且是标准化产品，第六年，公司才1亿。到了万科的第一年，一个非标品牌确实给我带来了很多惊喜。”
更令人惊讶的是，凡客开始快速增长。
丢失的
2009年，陈念在MSN上对另一位刚刚创业的朋友说，“创业公司都是要生存的，不是要挨饿的”。据说这句话其实是当时对自己说的。尤其是金融危机之后，经历了2008年最糟糕的经济环境，2009年依然高速增长，陈念不断对自己说：“我能行，别膨胀，别膨胀，我能控制，我必须保持冷静。”但凡客的规模却达到了三亿多，这是陈念万万没有想到的。 “那时候，凡客已经超越了我之前所做的一切。”在巨大的成就感面前，人们难免会有另一种心态。 。
然后到了2010年，投资者开始堵住凡客的门。 “有这么容易吗？”当投资人一遍又一遍地告诉陈念，不行，你得融资，赶紧融资时，陈念的嚣张气焰开始被资本催化。 “当时老虎基金在过去的三年里都没有找过我，尽管我对他们很熟悉。但在2010年2月和3月，老虎基金就非常着急地来找我们。”由于对老虎基金的了解，陈念也知道这家公司。该基金的习惯是只投资中后期基金。
那一刻，陈念感觉凡客变得陌生了。
2010年，万科发展迅猛。陈念清楚地记得，国庆节那天他正在美国与老虎基金的几位合伙人聊天。他们问：今年我们能取得多少成果？陈念说：不能超过10亿，其他合作伙伴也不愿意做。相信。事实上，回顾过去，凡客的税后收入超过12亿元，额度近19亿元。
当时有人问，衰老最大的挑战是什么？陈念道：“我恐怕不够聪明。”
这种“不够聪明”后来被他解释为保守，担心自己后悔没有抓住更大的机会。投资人都告诉他，“你太保守了”。一个小例子是双井乐城，这是泛科当时租用的一栋写字楼。大家都说要租三层，陈念却淡定地加了一层。没想到很快就被打包了。 “我就知道我会租五楼。”陈念开始意识到自己确实太过谨慎了，不由自主的加快了脚步。从2008年到2010年，从1亿、3亿到10亿以上，陈念不否认自己的心态肯定发生了变化。
傲慢就是从这里来的。
“那时候，所有的中国制造都开始在我家门口堆积起来，除了大佬，没有汽车、没有家电，其他的基本都是照单全收，也敢挂着凡客诚品的牌子卖。” 2011年，凡客诚品品类的快速扩张，使得整个公司迅速增重。当公司快速扩张的时候，海量的品类已经让陈念失去了对自己产品和整个公司的控制。
失去控制是可怕的。当时，陈念询问相关负责人，我们有多少个仓库，负责人表示需要打几次电话才能知道。陈念问业务部负责人，你们部门有多少个SKU，那人立即说可以给我3个小时。我告诉你，陈念知道，就算是三天，他也不一定能搞清楚。
更正
“已经修改到至少我能应付的程度了。”陈念说道。去年，他把凡客变成了一家数据公司。
数据中心负责人姜晓义告诉记者，严格来说数据中心没有观点。最重要的是要用统一的口径和标准客观地看待数字，看到异常就用红色标记。 “他们真的让我大开眼界。”陈念也点评道。
不久前发生的一个小故事：棉毛衣部门的员工发现，今年棉毛衣的销量不如近几年同期。大家第一时间前往数据中心提交数据。在数据中心没有得出准确的数字之前，棉衣队的士气非常低落。大家都在分析，我们这群年轻用户不喜欢棉衣，没有人买。但第二天，数据中心的数据显示，并没有出现这样的现象。尤其是年轻新用户中，选择棉毛衣的比例超过了30%，这与之前的分析完全不同。直到又过去一周，棉毛衣销量猛增，大家才意识到这是“天气问题”。
可以说，数据中心让辰年找到了透明管理的方法。数据一出来，有的人直接说需要多少时间调整，有的人直接说“我不行了，老板。”团队的表现清晰地体现出来，迫使大家重新审视自己，而不是在协调上浪费那么多精力。据了解，继去年8月调整后，万科内部业务单元架构下一步将进行调整，但这一变化完全取决于数据。
也由于2011年库存压力巨大，陈念近期关注的数据主要是供应链角度的数据，比如产品的采购周期，是否有明确的采购周期，能否快速响应。实现；各销售节点可达到的毛利率水平；库存周转售完，必须提前计算库存点。 “库存压力太可怕了，这是我们迄今为止遇到的最大压力。”我们每天挣的一点点钱，全都用来还清以前犯下的冤债了。
去年陈念在接受采访时表示，万科是时候盈利了。目前看来，这个时间表至少预计在11月或12月完成。现在，万科的仓库已从2011年的近30个减少到6个。SKU也从2011年的20万多件缩减到6万件。当然，这股刹车还包括刚刚拿到牌照的快递公司如丰达。
凡客这些年的变化，从广义上来说，其实也是他这些年内心变化的体现。创始人内心的一个小小的波动，都会引起大的波澜。 “我不得不承认这一点，当我疯狂的时候，整个公司都会很疯狂；当我吃惊的时候，整个公司都会震惊；当我冷静下来的时候，整个公司也会平静下来。但这两者之间的关系在这个过程中，所谓的自决就变得非常重要。”
今天，有人问陈念，如果凡客一直采取保守的策略，只卖几个品类，一步步成长，会和现在有什么不同。陈念依然坚持凡客的选择。他相信凡客就是靠着这样的试错而成长起来的。短时间内，凡客就达到了一定规模，去年进行了调整，现在正在从中受益。 “如果你犯了一个小范围的错误，调整之后它就会消失。如果你只是把球衣彻底做完之后，我认为凡客不会有今天的影响力，”他说。
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如果说今年最重要的事情，那一定是产品。
2012年，安踏总裁丁志忠带着他的团队来拜访凡科。因为他的团队告诉他，万科的营销有多好。丁志忠说，万科营销再好，不应该还是卖帆布鞋吗？所以产品一定要好。陈念刚到厦门不久，就看到丁志忠的办公室里陈列着许多凡客诚品的产品。
他似乎在寻找一个初衷。最近团队里的人甚至抱怨：我总听陈总说我们本来是做衬衫的。当我们开始时，我们只有两种产品：牛津纺和小翻领——“我们无法阻止这个。” “，我每个月、每天都会提起。”当他告诉记者这件事时，陈念的脸上露出了理解和坚持的表情。
一个颇具戏剧性的巧合是，万科五周年之际，陈念在微博上宣传的产品之一就是一件法兰绒衬衫。从一开始，它就专注于商务衬衫，五年后，它重新推出了法兰绒休闲衬衫。一件衬衫的回归，也见证了凡客诚品的跌宕起伏和用户结构的巨大变化。
衬衫时代，Vancl的主要用户集中在30岁左右。 2010年以来，凡客诚品提供的产品首次明显贴近主流互联网用户，比如以帆布鞋、VT为代表的青春产品。现在凡客的年龄结构集中在25岁以下。衰老的比喻就像凡客员工的年龄一样，越来越年轻。在这个过程中，难免会因为产品属性的变化而流失大量用户。
以衬衫部门为例。前三年非常红火，但直到帆布鞋和VT流行起来，衬衫队伍突然迷失了方向。整个团队感叹，甚至认为“我们只负责为公司贡献毛利润”，直到基于年轻和态度的理念创造出。据法兰绒事业部负责人姚婷介绍，从供应商处获悉，优衣库2011年全球法兰绒采购量为1000万件。巨大的市场和准确的定位足以支撑凡客做到这一点。 2011年，法兰绒的销售率达到98%，共销售60万件。这使得他们更加关注用户年龄结构与产品之间的互动和反应。
陈念也经常和内部团队讨论，这五年来万科的能力提升在哪里？人们普遍认为，如果通过一堆钱增加一定数量的钱，那不叫进步。明显改进的东西，比如技术体系、运营体系，和五年前完全不一样了。过去一年，对产品的关注点逐渐回归，但供应链体系还没有准备好，连方法论都没有，营销也不能依赖大公司。可以通过大规模推广获得，但要与2000万用户建立关系。
“我觉得凡客有一点没有发挥好，那就是凡客其实是一个有史以来与用户互动最强的品牌。”陈念觉得，公司目前最需要弥补的正是如何尽快树立品牌。甚至可以构建一个粗略的数据模型，并与用户建立积极的关系，进行深度交互。他表示，国内B2C在这方面普遍缺乏。很多相关推荐并不是本质，不包含用户特征。
事实上，凡客每次改变产品，用户结构都会发生变化，而用户结构又会反过来影响产品。调整组织架构、提高操作系统效率可能需要一年的时间，但与用户构建一个产品的区别在于，真正的交互需要更长的时间。虽然短期内可能不会发挥太大作用，但从长远来看，绝对会是万科的核心竞争力。 “今天，当大家还在看电子商务相对于传统商业的短板时，这才是电子商务能够真正区别于传统商业的根本力量。”他说。
创业本身就是一种冒险，失败的概率远远高于成功的概率。这个古老的故事见证了这家创业公司的坎坷和初心。有时企业需要回望过去，才能不被外部环境过度影响，找到自己最想要的起点。陈念在五周年给全体员工写信时，特意用了“不惧谣言、忍辱负重”四个字。他直言，这是他内心的真实写照。