摘自MBA智库百科（）
经销商()
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经销商概况
经销商是指仅在一定区域和领域进行销售或服务的单位或个人。经销商拥有独立的经营机构，拥有商品的所有权（买断厂家的产品/服务），获取经营利润，多品种经营。经营活动过程不受或很少受到供应商的限制，责任和权利与供应商同等。
经销商作为中国市场的传统渠道骨干力量，正面临着渠道扁平化浪潮和新渠道力量的考验。重压之下，经销商或被动或主动地对业务发展策略进行了适应性调整：
首先，部分经销商开始给厂家贴牌生产甚至投资建厂生产自有品牌产品，以实现渠道资源效率最大化；
二是部分经销商开始进入零售领域，并向下游延伸渠道，稳定和巩固市场地位；
三是最大限度获取优势产品资源，与产品分担运营成本和运营风险，追求企业运营的品类规模化。遗憾的是，更多的经销商正在成为厂家的附庸，彻底被厂家“困住”。他们在终端零售商和制造商的双重“挤压”下也面临困境。更可怕的是，经销商之中的弱势群体正在不断被淘汰。
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经销商类型
(1) 批发商
批发商是从制造商或分销单位购买商品并供应给其他单位（例如零售商）转售或供应给制造商加工制造产品的中间商。
根据不同的标准，批发商可分为以下类型：
例如，按照服务范围可以分为全服务批发商和有限服务批发商；
根据经营内容，批发商可分为专业批发商、综合批发商和批发市场；
根据经营商品种类，批发商可分为农副产品批发商和工业品批发商。
(2) 零售商
零售商是指将商品直接销售给最终消费者供个人或家庭消费的中间商。零售商处于商品流通的最后阶段，直接为消费者服务。
国内外零售商根据业务特点可分为以下类型：
1.专卖店
这是专营某一类商品，或专营几类连带商品，或专营特殊消费者的特殊需要商品的商店。
2.百货商店（或购物中心）
这是一家大型零售店，销售各种类别的商品。
3．超级市场
超市又称自选商场，其特点是顾客挑选、自助服务、定量包装、预先标价、顾客出门一次付款。因此，他们可以节省销售时间、存储人力和成本，并避免或减少客户互动。销售人员的冲突。
4.购物中心
是由多家门店组成的大型商品服务中心。一般设在公共建筑内，以一家或数家百货商店、超市为骨干，由各类专业商店、书店、餐馆、旅馆、银行等组成。 、电影院等，集购物、服务、娱乐休闲于一体。
5.连锁店
它是由多家销售同类产品的零售店组成的大型联合经营组织。
6. 邮购商店
主要通过向消费者发送产品目录来吸引顾客邮购商品。
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1、代理商可以是单一品牌的代理商，也可以是多个品牌的代理商；经销商必须是多个品牌的代理商。大多数情况下，经销商是一个比较笼统的术语，包括代理商、经销商和简单的贸易商（不是来自原厂的货而是来自其他渠道的货）。
2、代理商既是经销商又是经销商，但经销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商之间没有区别。
3、分销是销售方式的一个概念。经销商是一个中转站，制造企业委托中转站销售其产品。代理商经制造企业授权，在一定区域、一定时间内在终端进行销售。经销商与交易者类似，并且是免费的。贸易。
4、经销商包括广义的代理商、经销商；代理商和经销商是否经授权存在。当然，代理也有很多种类型。
5、主要区别在于产品所有权：经销商拥有产品所有权；经销商拥有产品所有权；经销商拥有产品所有权。代理商一般没有所有权，只收取佣金。经销商一般只经营渠道，不经营终端。
6、经销商经原厂授权，销售全系列产品，并代厂家办理业务。能从原厂拿货的贸易商没有经过原厂授权，原厂不会给予返利。代理商是经过原厂授权的，销售部分产品，原厂会提供返利等，国外有些代理商也被称为经销商。代理商的支持者是原厂（唯一为单一品牌而存在的厂家）。我们一般理解经销商、经销商整合市场资源来服务客户，提供多点支持！
7、经销商分为普通经销商和特约经销商。前者像外面的普通生活用品一样没有任何限制，而后者在销量、产品价格等方面与大代理商或厂家有一定的特殊协议。分销商是代理商和经销商之间的关系。代理商是指在销售过程中经厂家授权在一定区域内销售某种产品的商家。分为地区级、国家级、省、市、县级等，又分为独家代理、总代理、分级代理。所有代理都有相应的权限。原则上，较低代理级别的代理由较高级别代理管理。 。
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经销商及工厂代表
很多公司写到工厂代表的职责：有效管理经销商。据说，很多销售人员就像高举利剑，看上去管理得很得体。事实上，管理这个词并不能真正表达我们对经销商的责任。应该说，厂方代表对经销商的工作重点应该是指导、协助、沟通、控制四个方面。台湾人对此的理解可以用“商流”一词来概括。要知道，我们大部分销售人员只做一件事“物流”，那就是：催经销商付款，协调公司调货。按时交付给经销商，一次又一次，仅此而已。 “商流”的概念是考虑如何从终端向上拉动，指导经销商如何经营产品，协助经销商建立分销渠道，充当厂家之间的桥梁，促进两者之间的顺畅沟通，控制经销商的经营行为举止等。
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影响经销商发展的十大因素
1.企业价值观
投机、暴利、虚伪，这些不能摆上台面的行为在国内IT经销商的发展过程中依然存在。
为了适应这样的环境，一些销售人员在与客户协调沟通时，会做出一些欺骗性的事情。事实上，最终受苦最深的还是这些自以为是的聪明人。第一次欺骗了顾客，第二次呢？需要花多少钱才能弥补呢？这就是为什么很多好的品牌在某个经销商手中变质的原因。
对于经销商来说，企业管理必须具有崇尚诚信、尊重人伦、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。在达成交易或骗取一笔资金后宣布公司破产的日子已经一去不复返了。经销商只有培育好市场，业务自然发展起来，省心省力。
2.人力资源
重视人才、尊重员工是当今经销商喊得非常响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？在江西，四平、南方等家电经销商的销售人员年薪5万元至6万元很常见，最高的收入超过10万元甚至20万元。然而，人才流失现象时常发生。
对于经销商来说，产品、人才、网络是他们生存的基础。人才的不稳定往往会导致销售网络暂时或部分瘫痪，这在营销行业中很常见。个别老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理失衡等都是造成人才流失的原因。
3、系统管理
国内经销商的发展史可以用三句话来概括：80年代靠勇气，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有自己先进的营销管理体系，严格控制执行的连贯性、合理性、制度性、系统性。
例如：财务部门不仅要负责资金运作，还要做好账期管理、协助销售；商务部门不仅要做好客户管理，还要做好订单管理、物品管理；仓储部门不仅要做好畅销品、滞销品、破损品的库存管理，还需要及时反馈；物流部门不仅负责配送，还懂得如何计划订单。
虽然表面上看，各个部门是相互独立的。但在实际工作中，及时沟通、互相帮助是必要的。只有这样，我们才有机会从原来的中转运营商转型为营销运营商，为厂家和下游网点提供专业的服务体系，成为市场的管理者和领导者。
4、发展规划
很多经销商渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大的区域代理权，但为什么从来不考虑自己的财务安排和人员配置是否到位，是否能够满足厂家的要求？
一些代理商或许是考虑到运营成本和利润空间的问题，想方设法增加两个品牌的代理权。在他们看来，这样可以在仓储、差旅、工资等方面节省更多成本，多品牌可以赚取更多利润，做到东方不亮，西方亮。没想到一来二去，又加了几个仓库，又加了几个业务，但效率却没有提高多少。结果反而是资金无法快速周转，库存不平衡，畅销品牌无钱进货。结果，他们差点失去了代理资格。他们不得不用房产、汽车等作为抵押来维持资金周转。
并不是说摊子越大，利润就越高。许多知名企业的衰落，正是由于疯狂的延伸和扩张，导致其主要产品疲软，在市场竞争中的影响力下降。经销商首先要把自己的主打产品做精、做细、做强、做大，然后谋划更大的发展。
5、产品组合
正确运用产品针对性的营销方式，不仅可以防止价格战和产品交叉销售，还能凝聚销售网络的向心力，强化终端的影响力。因此，商家经销的各种产品中，最重要的是要考虑产品的组合。这样，在销售时，既可以相互拉动，促进销售，又可以利用产品之间的互补性，调节商品的周转速度，加快资金回笼。
经销商的产品组合越全面，越能强化渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。
6.财务管理
目前，仍有不少经销商的财务管理仅依靠日复一日的简单核算。营业费用随意支出，手续不齐全，无法反映在财务账簿上。
在很多经销商的心目中，赚到的钱可以随意花，唯一的评论者可能就是他们的妻子、母亲和其他亲戚。大多数时候，这些审批者只扮演财务总监的角色。至于公司员工的薪资标准、报销标准、购物标准、娱乐标准等，他们往往不考虑，也没有健全的程序和制度来规范。因此，很多经销商有时难免会疑惑：“我平时赚的钱不少，但除去那些杂项开支后，为什么到了年底我的钱却不多了呢？”因此，经销商必须建立健全自己的财务管理制度，每天、每月的销售额、盈亏、资产负债等都要有详细的数据体现。只有这样，我们才能知道自己赚了多少，亏了多少，以及哪里需要降低运营成本，扭亏为盈。
七、责任、权利和利益
在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多职、一人兼任的现象最为普遍。责任和权力不明确往往会导致绩效不佳和推卸责任。
在市场竞争日益激烈的今天，首先要建立一支高素质的营销队伍，充分明确每位员工的责、权、利。谁卖、谁发货等都要落实；如何考核身兼多职的人等等，必须完全制度化。
为了有效调动销售人员的积极性，可以尝试放宽市场政策，给予员工更大的市场操作空间，实行区域市场责权联动，让他们真正摆脱打工心态。从经营者的角度来经营和管理市场。提高企业的凝聚力和战斗力。
8、与厂商创意合作
厂家看重的是销量，经销商看重的是利润。这是两党矛盾的焦点。有些经销商往往为了薄利而忽视规模利润，宁愿多赚几块钱，也不愿意薄利多销。
厂家和商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥夺经销商太多的利润，也不会为了销量而杀鸡取卵。厂家为何推出月返利、年度返利等销售策略？这不仅是一种激励，也是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更加融洽。
9、上下游网点关系
经销商要时刻想着维护零售客户的利益，把下游网点当作自己的分支机构来管理和经营。经销商可以尝试以股份或特许经营的形式管理经销网点。无论何种经营模式，只要有这种伙伴服务意识，就能与经销网点形成利益共同体，避免经销商与经销客户明争暗斗。经销商必须在人力、物力、资源等方面为其实力雄厚的网点提供最大限度的支持。网点效率越高，经销商能获得的利润点就越多。
10.联盟的力量
为了避免竞争恶化，成熟的商业批发市场一般都会有专门的委员会，负责交换信息、交流思想、勾勒发展蓝图、协调内部矛盾、处理关键时刻的突发事件。
对于代理单一品牌的经销商来说，其市场竞争优势相对较弱，必须充分发挥集体的力量。与没有利益冲突的合作伙伴合作形成品牌间联盟可以作为一个整体团队解决问题。例如，统一谈判进入市场、免费配送配送、促销活动支持、人员管理等，各项目相互配合、互相帮助，共同扶持下游经销网点，使资源优势得到发挥。充分聚集，才能产生更大的威慑力，更加强大。节省资源。
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评估潜在经销商的经营实力
在开发新市场时，尤其是没有销售办事处的市场，需要开发合适的经销商时，如何评估这些潜在经销商的经营能力是一个考验，因为关系和了解都只是表面上的。和肤浅的水平，手头的信息很少。