我们依靠供应商提供各种产品和服务才能取得成功，但令人惊讶的是，人们对供应商关系或如何利用供应商关系知之甚少。
有些人认为管理供应商关系的目的是为了削减成本，而另一些人则认为供应商关系管理无非是他们尝试过的各种品类管理举措的总和。
对此我们持有不同的看法。我们认为，供应商以及与供应商的关系仍未得到充分探索或利用。在最近举行的科尔尼商业高管圆桌会议上，来自美国和全球大型公司的 50 名首席采购官 (CPO) 表示，有效管理供应商关系是他们面临的最大挑战之一，但目前尚未解决。为克服这一挑战做好了充分准备。
供应商管理已经是老新闻了，但识别与公司业务目标相关的供应商特征却是一个新问题。
公司合作伙伴组建了一个专门的团队来牵头一个名为“真实供应商关系管理”（ ）的项目来填补这一空白。该项目得到了全球领先高科技公司的资金支持，旨在设计一套适用于各行业的全面供应商管理方法。本文介绍了我们的初步结果。
把握供应商管理核心
仔细观察供应商关系可以发现几种模式。无论行业、公司规模等诸多因素，供应商都可以分为不同类型。其中一些是“关键供应商”，通过与他们发展关系，我们可以增强我们的竞争优势。
还有一些“一般供应商”，只提供所需的一般产品和服务，也可以从其他渠道获得。此外，还有一些“问题”供应商，在提供有用资源的同时，可能会造成严重问题，需要解决甚至更换。
当然，供应商关系管理并不是一个新话题。但我们用于识别公司特定业务目标所需的供应商特征的系统是新的。供应商关系的核心本质是什么？如何更好地利用这种关系来推动公司的成功？
供应商的要求是什么？我们如何与供应商沟通他们现在的状况以及我们对他们未来服务的期望是什么？最后一点尤其重要，因为供应商关系的构建方式很少能够有效地为业务内的某些沟通和规划提供指导，或者在沟通可行的情况下。
这是促使项目团队设计九种与供应商合作的方式的前提，以识别体现真正供应商关系管理的秘密或独特模式（见图 1）。
每个模型都直接涉及最常见和最有效的供应商关系的核心，同时确定每个供应商的预期能力并为未来的共同成功奠定基础。传统采购无可替代，通过我们的供应商管理方法，企业能够找到并支持能够产生最大投资回报的供应商关系。
重点供应商：重点培育
我们首先深入研究那些最有希望的供应商。无论是与你已经有良好关系的供应商，还是通过一点努力就能明确建立良好关系的供应商，他们对公司来说都是极其有价值的，值得你花时间和精力。
1 联盟型（）供应商——值得承诺
在这种情况下，供需双方的目标才能真正融合，双方形成伙伴关系，共同努力实现这些目标。这种伙伴关系通常用大写字母“P”表示。
虽然这是商业世界中一个过于常见的术语，但真正的合作伙伴关系很少存在，并且需要多年的努力才能与供应商建立差异化的全面关系，从而创建一个塑造市场的生态系统。
在这种模式下选择的供应商应该最符合公司的业务目标：其业绩应该完美无瑕，能够共同塑造或重塑行业，同时创造收入和利润增长机会，并拥有使你成为强大竞争对手的关键。能力。
当红牛于 1987 年推出能量饮料时，它与奥地利装瓶商和饮料制造商 Rauch Group 建立了合作伙伴关系，使该集团成为红牛的独家装瓶商。 Rauch 集团同意不与其他能量饮料公司合作。
这样的承诺给双方带来了一定的风险，但红牛的产品优势和Rauch在90个国家的分销能力使得两者的整合成为促进双方业务发展的有效手段。现在，红牛在全球能量饮料市场份额中排名第一，2012年销量达52亿份，是F1等极限运动赞助的先驱和重点。
在联盟供应商管理模式中建立和维持牢固的关系需要双方的大量投资。重要的是要明白，投资这种模式的供应商要承担相当大的风险，虽然它为您提供了高折扣，但也限制了他们自己的增长潜力。同样，采用这种高度集成、集中的关系也意味着您的公司的供应商数量将非常有限。
如何与联盟供应商合作：与此类供应商的成功关系取决于双方是否愿意作为合并、顺利运营的企业进行运营。您可以鼓励公司各部门、职能和层次结构与供应商在满足需求、预算和时间表方面保持一致。
这种模式只有在双方都能获得利润和收入改善以及增长收益的情况下才有效。这意味着双方都应该关注市场风向的转变和变化可能给合作伙伴带来的影响。
例如，如果您公司的联盟供应商的竞争对手以较低的价格提供相同的产品，您应该与供应商协商以满足该价格。这可以通过调整产品规格或提高生产效率来不断探索联合削减成本的机会来实现。如果双方能够了解彼此的核心竞争力，就可以避免重复的出现。
2 影响（）供应商
——共同开发新产品/服务
适合这种模式的供应商能够提供近乎完美的产品或服务。与其他供应商相比，他们的不同之处在于能够与公司共同开发新产品和服务，为公司提供创新空间。
这可以塑造公司与其供应商之间的关系。这些供应商通常主导一个行业，因为它们数量很少，但对公司及其竞争对手至关重要。
反过来，这些供应商不会偏袒一个客户，如果供应商拥有垄断地位，法律就不允许他们这样做。当然，这种模式的缺点是，通过与他们合作，公司几乎不可能超越竞争对手。
此外，如果关系管理不当，公司可能会与这些供应商疏远，从而落后于与供应商关系融洽的竞争对手。
如何与影响力供应商合作：管理与影响力供应商的关系 正如我们生活中的大多数关系一样，良好的时机和定期沟通对于利用机会非常重要。
您需要预先设定期望，这需要了解供应商的产品、技术、流程和创新路径。评估供应商，探索合作机会，甚至探索可以获得有限排他性的领域。
要求供应商持续反馈公司的活动和计划如何与供应商保持一致以实现互惠，然后相应地协商有竞争力的定价。另外，影响力供应商关系需要大量的内部资源，因此需要通过相互鼓励来增加对彼此计划的信心，从而使投入得到相应的回报。
伦敦交通局 TfL 在这种密切的合作关系中取得了成功。伦敦交通局需要用现代化的车队取代老化的红色双层巴士。
2010 年，伦敦交通局选择了一家全球客车制造商的设计。与伦敦密切合作，创造了独特的设计，满足伦敦客流的特定需求，增加了轮椅和婴儿车的无障碍设施。
这款新型巴士由混合动力电动柴油发动机提供动力并由铝制成，是世界上最环保的巴士之一。这种联合供应商模式催生了世界一流的客车车队和欧洲最大的混合动力客车订单。
3投资型（）供应商——相信自己的实力
您的公司是否有供应商拥有良好的创意和创新能力，但受到诸如如何确保持续供应或始终如一的质量等基本问题的困扰？这些类型的供应商可能有非常好的前景 - 他们最终可能成为联盟供应商，但他们的潜力是否实现取决于您的公司目前与他们的关系以及他们的响应能力。
理想情况下，投资供应商最终成长为联盟供应商，并可以与公司合作建立成为联盟供应商所需的能力。在这种情况下，我们建议您利用时间、金钱，最好是投资供应商，最终成长为联盟供应商，并能够与公司合作，建立成为联盟供应商所需的能力。
在这种情况下，我们建议您投入时间、金钱和资源来培养与供应商的关系，帮助供应商建立满足您公司需求的能力。
投入资源来帮助供应商建立满足您公司需求的能力并培养与该供应商的关系。最适合成为此类供应商的公司是那些能够将能力建设作为首要任务的公司。
但要注意，有些供应商可能会拒绝这样的帮助，因为他们认为你试图把他们变成“俘虏”，剥夺他们更多的市场机会。
投资-供应商关系可能在行业内被广泛接受。例如，在航空航天领域，客户和供应商通常通过风险共担和收入共享的伙伴关系来共同开发新项目，双方共同分担开发成本和回报。
汽车行业也有这样的例子。当宝马联系西格里集团为其新款i3电动汽车开发轻质碳纤维增强塑料时，西格里认为这是与宝马建立合作的宝贵机会。
两家公司共同出资在华盛顿州摩西湖建立了一家先进工厂，生产车身部件，可以将新型电动汽车的重量减轻550至770磅，抵消电池的重量。宝马与西格里成立的合资公司可以说是第一个在量产汽车中使用碳纤维的企业，是汽车领域的里程碑。
如何与招商供应商合作：这种合作模式的关键是在培育供应商和获取供应商信任之间找到平衡点，消除供应商被吞并的担忧。通过制定涉及双方的透明案例可以减少供应商的担忧。
这种伙伴关系应该为双方带来有吸引力的投资回报。此外，维持对供应商的承诺以降低供应商风险也很重要，因为这会加深供应商对贵公司的承诺。由于这种模式需要双方密切合作，因此明确各方的责任并减少合作条款的混乱也很重要。
共同供应商：保持现状
这些供应商还有很多，不要被他们的平均水平所迷惑。数量上的优势是巨大的。随着公司领域内常见供应商数量的增加，公司可以通过深入了解这些供应商关系如何运作并使用简单的工具来维持或逐步提高供应商绩效，从而取得可衡量的成果。
4 收获 type() 供应商
——效率虽高，但仍需进一步发展。
收获供应商关系意味着双方经营状况良好。供应商提供的产品和服务正是公司需要的，而且几近完美，有助于公司提高竞争力。
对于公司和供应商来说，这种关系几乎没有什么缺点，并且需要很少的资源使用。自满是一个需要警惕的危险信号。良好的绩效并不等于良好的伙伴关系。
因此，我们建议谨慎使用“合作伙伴”一词，因为它可能会导致人们认为不需要进行任何更改。较低的资源投入可能会传达出这样的信息：您不够重视这段关系。
如果供应商犹豫不决，你们的关系可能会被放弃。收割供应商的脆弱性，加上双方之间缺乏关于如何维持绩效的讨论，可能会导致关系紧张，并对双方之间的互动产生负面影响。
如何与收割供应商合作：只要有两件事保持不变，收割供应商关系就能取得成果。
第一：供应商可以维持其绩效。确保供应商明白，它被“选择”是因为其良好的表现，而不是因为你们的关系。告诉收割供应商它是公司的合作供应商绝对是一个错误。
第二部分：确保为供应商提供维持当前产品和服务水平所需的所有支持。只要这些激励措施不需要公司额外的时间和资源，这种收获关系就可以维持。
如果供应商的情况发生变化或者他们犹豫是否要维持关系，可以采取一些具体步骤，我们将简要讨论这些步骤。
5、（）供应商——努力可持续发展
一个公司可能有许多维修供应商。尽管他们的表现平平，但公司会认为这些供应商在许多方面优于大多数其他供应商，通常是因为公司需要这些关系继续下去。
这些提供商不需要大量维护，也不需要大量投资。但为了获得更多价值并迈向世界一流的绩效，最好进行渐进式改进。
如何与维护供应商合作：这种关系的关键挑战是找到投资和回报之间的平衡。当这些供应商意识到您重视与他们合作的原因时，他们就不会那么自满，从而防止业绩下滑或提供不令人满意的商业条款。
维护供应商在任何时候都应该受到公平对待，但不应该占用太多资源。这种类型的供应商关系可能会保持相对合理的距离，供应商也需要争夺更多的业务。
不过，企业对此仍应引起重视。市场和业绩的变化可能会导致关系的变化。与供应商保持密切的关系可以帮助企业了解市场动态并采取相应的行动。
6改进（）供应商——解决缺陷
公司的大多数供应商可能都属于这一类。他们的绩效水平与维修供应商相似，缺点也相似。这两类供应商最大的区别在于，当改进供应商未能满足要求时——尤其是多次未能满足要求时，公司更有可能更换他们，这与维护供应商不同。商太犹豫了。
因此，改善供应商关系对于公司和供应商来说都不太稳定。公司可以帮助改进型供应商提高绩效，将其转变为收获型供应商，将未知变成机遇。
如何与改进供应商合作：只要改进供应商不需要投入大量的时间和其他资源，企业就会优先考虑让这些供应商克服他们的缺点，而不是直接替换他们。
清楚地告诉供应商如何才能更有效地工作，直接关系到他们未来的战略潜力。否则，这些供应商就会缺乏对实际情况的真正了解，无法提高自身绩效，导致公司更换供应商，让公司花费更多的精力。
有问题的供应商关系
是时候进行一次重大修复行动了
与其后悔雇用某些供应商，不如仔细思考哪里出了问题并从中吸取教训。现在是限制损害并修复那些值得投资的供应商关系的时候了。如果双方决定分道扬镳并寻找更好的合作伙伴，那么至少保持沟通渠道畅通。
7 缓解 () 供应商——友好解散
有时，某些供应商关系根本不起作用。它始终持续存在交货、成本、质量等重大问题，公司需要寻找新的、更有前途的供应商。但公司必须考虑减轻更换供应商的风险和后果。
如果与供应商的关系达到这个阶段，如果不合格的供应商规模较小或业务结构较简单，公司将更容易过渡。然而，如果你与某个供应商跨多个业务线、多个产品类别长期合作，或者有较大的外包协议，那么更换供应商就会面临新的挑战。
矛盾的是，尽管与该供应商的关系即将结束，但只要合作仍在继续，这种关系仍然很重要，并且需要保持互动的质量。
如何与缓解供应商合作：首先制定过渡计划以避免误解甚至灾难。供应商应履行所有未履行的商业责任，并明确规定将业务转移给新供应商的步骤。大型供应商应将这种准备工作作为其持续风险管理的一部分。
在过渡期间，公司应确保了解缓解供应商的内部运作方式，就像怀表的透明背面一样。让供应商向公司通报所有产品类别和业务线逐步淘汰的所有最新细节。
了解这些产品类别和业务线如何相互关联以及它们如何影响您的公司。有些流程和服务可能并不明显，因此最好进行深入评估。开发场景和业务案例（包括行动模拟）可以帮助预测供应商的响应并生成有价值的输入。退出策略应由公司高级管理人员和主要利益相关者起草，并向所有人传达。这可以帮助控制通信并在冲突信息爆发之前抑制冲突信息。
最后，不要将缓解供应商关系定义为永久性的。积极保持双方之间的联系可以使双方在情况发生变化时重新建立供应关系。毕竟这个供应商对你公司的业务有非常深入的了解，这可能会对以后的发展有所帮助。
8 发展型（）供应商——打造理想供应源
对于目前不具备竞争优势和运营效益的领域，企业可以考虑建立发展性供应商关系。此类供应商目前表现不佳，需要改进。此类供应商应经过精心挑选，具有与公司建立密切合作关系的巨大潜力，并能够利用双方价值链中的机会。
联系公司内部的跨职能团队，以确定尚未处于黄金阶段但有潜力成为明星供应商的合格候选供应商。有许多发展型供应商在管理良好的关系中成长为主要供应来源的例子。
例如，许多制造商在低成本国家培养供应商，为他们提供技术或工程帮助，加速他们成为公司的零部件供应商。
如何与成长型供应商合作：这种类型的关系适用于将贵公司视为自身进步的独特机会并愿意根据贵公司的成长计划执行合同的供应商。这些供应商应该能够与公司进行充分、开放的合作。
通过提供符合双方利益的业务案例和计划来开启对话，包括解释公司向供应商的采购量分配。这样做的目的是为了方便供应商调整设置和流程。
我们建议引入工程、生产和质量标准以及强有力的项目管理监督。规划和执行工作需要双方释放核心资源。最好是互相配合管理项目，对职能部门施加影响。最后，在同一目标下，双方允许每一位与新关系相关的员工参与MBO以监控绩效。
9 救援类型() 供应商
——需要干预时使用
如果主要供应商犯了巨大错误或需要紧急解决持续存在的问题，救援供应商关系可能会意外形成。这种情况可能会威胁供应，从而严重损害公司的业务。
这种供应商关系的短期目标是稳定供应商的业绩，长期目标是吸取教训，避免未来因为该供应商而采取救助措施。尽管这似乎有悖常理，但这种关系很可能会维持下去，尤其是与重要供应商的关系。救援供应商关系应该是短暂的、不频繁的，并且应该是改善整体供应商关系的临时措施。
如何与救援供应商合作：直接快速识别救援情况，可以最大程度地减少损失，挽救供应商关系。供应商应承认情况的严重性并允许贵公司进行干预，这可以为后续关键步骤奠定基础。扭转局势需要双方共同努力。
贵公司应提供具体指导，并要求供应商完全遵守这些指导，包括寻找问题的解决方案。救援措施一般不在你们公司实施，而几乎全部在供应商实施。因此，应该尽快派人去找供应商。
紧急情况通常会给您的公司带来前所未有的挑战。为了有效、快速地做出反应，企业最好提前与第三方专家建立应急关系。然后可以利用这些额外资源来帮助解决问题。
救助对每个人来说都将付出高昂的代价。如果这个阶段过去后，双方都有强烈的愿望维持关系，那么就应该利用最近的经验来开始合作，并明确加强关系的计划。
听取报告、重新检查系统并建立改进的工作关系（包括持续的制衡），以确保紧急情况不再发生。此时，大多数公司会立即更换供应商，这是一个错误，因为它没有考虑这种关系的潜在长期价值。
通过以上九种供应商互动模式，企业和供应商可以清楚地了解自己的立场以及如何规划双方关系的未来发展。