新零售隐形玩家影儿集团悄然打造“中台超级大脑”丨“逆增长”⑨
带着“增长能持续多久”的焦虑，商业正在迎来新一轮的变革。改变对一些人来说是一场灾难，对另一些人来说则是一种渴望。因为胜利之路是漫长的，最终脱颖而出的企业注定是那些能够站在风口、抓住机遇刷新认识、拥有长远战略定位的企业。亿邦动力将以系列报道的形式，展示一批勇于“逆增长”的企业代表，号召热爱电商的朋友们继续奔跑。无论顺境还是逆境，拥有活力比生命本身更值得敬畏。
作者 |快快
编辑丨杨
几年前，影儿时尚集团下定决心，开始大刀阔斧地进行数字化改革。
从今年双11的表现来看，影儿集团旗下所有品牌（音儿、INSUN、诗篇、歌之歌、奥尔加朵、十二篮）销售额突破4亿，创下历史新纪录。双11，集团全渠道产品出货率达83%。与此同时，影尔集团中期订单分配效率再次打破纪录。在出货量翻倍的前提下，交货周期从前年的7天缩短到去年的2.5天，今年又降至1.5天。
但在他们自己看来，“效率应该提升50%以上”。这种信心源于过去几年的变化。
回望2016年，这个拥有六大女装品牌、14个区域销售分公司、1500多家专卖店、100万会员的时尚集团成立第20年，决心冲破自己的“舒适区”。原因来自于日益增长的焦虑。
影尔集团副总裁罗峥回忆起当时的情景：很多业内人士都感觉“做了几十年生意，突然不知道怎么做生意了”。商业方式和增长方式甚至让很多零售“老手”感到深深的困惑，一种无力感和失控感开始蔓延。传统电商的流量红利已经被侵蚀，大家都想在促进线下增长的同时保证电商利润。
在这种焦虑之中，影儿集团决心直击痛点。不要生活在焦虑之中，而要采取行动解决问题。
（影儿时尚集团信息副总裁 罗峥）
01
身体疼痛
同样是在2016年，“新零售”等概念诞生，誓要打破线上线下的鸿沟。实体店似乎拥有真正的变革机会。机遇面前，大家都寻求改变，但实体店如何调整？如何找到正确的方向？企业组织架构该如何跟进配合？这些问题都是行业面临的、无法回避的。
与传统电商相比，实体店在为顾客提供“体验式服务”、“触发式服务”时具有前者所不具备的天然优势，但仍存在许多需要解决的“老问题”。罗征向亿邦动力总结了实体店面临的“四座大山”。如果这四大问题不解决，真正的“新零售”就无法实现。
首先，品牌不知道顾客是否来店。
对于传统商店来说，如果顾客不付账，就无法知道顾客是否来过。只有顶级导购才会记住顾客何时到访商店，这使得品牌无法清楚地了解顾客到店的频率。
其次，品牌没有完全了解顾客的购买行为。
品牌只知道顾客购买了产品，但不知道购买的原因，也没有数据可以分析。精准归因很难做到，路径太长，跳出率太高，无法有效跟踪分析。与实体店相比，电子商务具有先天的优势。它可以了解客户在在线平台上的购买倾向和行为数据，并将它们结合起来创建粗略的用户档案。但目前线下商场几乎没有对此事采取任何行动，品牌很难依靠个人力量来收集并系统化这些数据。
第三，该品牌与顾客离开商店没有任何联系。
对于高级VIP用户来说，每月去店1-2次已经算高频了。但即便是这些经常光顾门店的高级VIP离开门店后，品牌与他们的联系也被切断，与普通用户的联系就更少了。
第四，实体店之间的货物调拨难度大、成本高，经营活动受到时间和空间的限制。
实体店提供的服务有指定地点、指定时间。与电商的24小时营业相比，商店一般在晚上十点前就关门了。商店覆盖的物理距离也受到限制。周边一公里范围内的覆盖影响最好，后续影响依次递减。
同时，由于商品不相连，利益关系不明确，门店之间的商品调整问题也没有得到解决。在很多实体店里，畅销的产品永远缺货，而难销的产品永远有货。公司内部货物周转效率低、周转困难。
问题总是要解决的，而玩家争夺的可能就是解决问题的速度和方法。回顾影儿集团这三年来的变化，用罗征的话说，“这是一个奇迹，我很庆幸，每一步都朝着正确的方向迈出了。”
02
“数字中台”的崛起
2016年春天，影儿集团内部提出“无边界零售”理念，旨在“打造高品质女性生活圈”，集团数字化征程就此开启。
2017年9月，影尔集团推出了基于WMS系统的全资源货物配送中台系统，同时还推出了SAP订单中台系统（全订单配送中台系统）。两个系统相互配合，根据采购需求自动控制和调配自有仓库、外部工厂、合作商的商品资源，进行精准定位、采购和发货，将最合适的商品交付给客户。在手。正是在多个系统的支持下，影儿今年中国双11的订单配送效率再次打破纪录，配送周期从原来的7天缩短到1.5天。
此外，影儿集团还打造了数据中台大脑——DMP会员数据中台系统（全渠道会员行为数据与外部数据连接平台）。依托DMP系统，集团可以将行业交互的数据标准化，数据交互有章可循，未来甚至可以根据数据索引进行图像展示。同时解决了传统企业以往依赖“过保质期”的历史采购数据来定义和服务客户的问题。
罗峥透露，影儿的中台体系不仅覆盖了集团内部运营，加盟店、直营店、联营店、工厂以及外部的产品资源也都纳入了中台管控体系。集团可以统一管理外包工厂的工作流程。跨节点主要解决效率问题。
“相比之下，影儿集团中台系统的深度、广度、厚度都比较好，拥有多个中台大脑，小组之间的协作效率至少可以提升四五倍，每一个需求都产生且求解过程可视化。”
据介绍，目前，影儿集团门店导购只需将商品需求清单输入系统，系统就会自动规划可配货的商品，并发出指令。收到指令的一方可以直接配合发货。几大中台系统相互配合，直接解决实体店遇到的“调货难”问题——如何调货、谁来配合、利益如何分配。
曾有业内人士戏称，没有技术能力的零售变革只能称为店面装修，不能称为新零售。同样，如果企业组织架构和利益分配制度没有调整，这样的新零售可能也只是“表面现象”。
罗峥认为，新零售第一阶段应从五个方面推进，包括：与顾客的有效连接、商品的线上组织、利益分配体系的重组、供应链商品的快速获取、数字化会员的识别。 “对于新零售来说，这五点缺一不可。如果不能打破原有的方式，只尝试在某个领域进行细分，就不能称为真正的新零售。新零售绝对不仅仅是销售端。概念手法。”
影尔集团这几年总结了一套经验：公司总部在重构管理体系和内部组织形式时，必须对所有经营主体进行核算，确定每个主体在经营过程中所承担的职责。责任和权利。比如，店铺调整商品时，配合发货的店铺应该获得什么权利？我们应该承担什么样的责任？这些问题必须提前确认，最后提交给系统自动计算，避免重复“诉讼”回公司总部。
“很多新零售的尝试之所以失败，就是管理和责任没有有效分配。实体零售要想把新零售做大，就不能按照互联网的扁平化管理思维，必须建立管理树，有效重组。”利益，才有可能突破新零售内部推广的瓶颈期。”罗峥向亿邦动力解释道。
同时，影儿集团还在尝试与互联网公司进行数据交互，因为互联网公司拥有最完整的客户行为数据。通过双方的数据交互，品牌可以计算出门店的购买数据、门店与商场的流量数据如何匹配、品牌是否需要在不同区域开店等。此外，在产品分销方面，影尔集团还尝试与国内大型物流企业进行深度合作与创新。
通过这些数据分析，品牌甚至可以进一步推断：如果要开店，所售产品的比例应该是多少？商店应该位于哪里以及几层？如果能够达到理想状态，就可以大大缩短开店培育周期，直接提高开店效率。这也是众多企业大力推进数字化转型的原因之一。
03
数字无限战争
在罗峥看来，很多品牌还没有真正理解数字化的含义。近两年，新零售等概念不断涌现，但商业压力和流量困难只是表面现象。深究其背后的原因，发现顾客识别商品和服务的方式以及享受服务的方式发生了根本性的变化。
这一根本性的变化源于移动互联网的效率提升。移动互联网可以帮助传统电商和传统实体店，让他们用数字化的方式感知顾客，掌握顾客的来源路径和整个服务流程，而不是原地等待，忘记“流量”。
“品牌可以与第三方联合运营，进行有效的匹配和推荐，在合适的时候向顾客推荐合适的产品。想要达到如此精准的匹配和推荐，就要求品牌在分析用户时更多地考虑多个场景元素捕捉更活跃的行为数据，而不是历史购买数据。”罗峥指出。
例如，用户在机票预订网站上购买了机票并计划出行。那么当他到达商店时，品牌应该向顾客推荐好看的衣服，以便在旅途中拍照，这也可以减少用户的购物时间成本。
罗峥告诉亿邦动力，目前不少品牌声称拥有数百万客户数据，但实际上都是“假的”。客户购买数据是有保质期的，两年前的购买数据并不是真实的客户信息。客户在不断变化，客户行为数据不能由单一滞后的购买数据来定义。
“品牌在分析数据时，需要更多的分析因素。获取行为数据的最好方式就是与BAT巨头进行有效互动，收集数据。但目前很多品牌仍然依赖传统的CRM系统来联系客户。”这是非常低效和不便的。是有局限性的。”罗峥认为，传统CRM系统存在两个问题：
首先，传统CRM在决策端只是根据历史数据进行计算，得到的标签实际上已经过了保质期。
其次，缺乏有效的行为数据注入。很难保证历史购买数据得出的行为数据的准确性和有效性。
同时，企业总部与一线导购之间没有直接联系，存在巨大脱节。每增加一个级别，消息的有效性和影响力就会减弱，导购员获取的最新信息无法高效、准确地传回。
亿邦动力获悉，目前，影儿集团正与消费者运营服务商易氪全面合作，双方历时数月打造数字化会员体系。数据系统可自动分析客户数据，直接生成终端导购任务。导购执行任务的结果也能有效反馈到数据库，形成完整的数据闭环。
此外，会员还可以使用微信与实体店对接，在线与导购沟通互动，直观了解自己的权益。这也可以帮助导购与离开商店的顾客建立联系，突破时间和地点限制，及时了解顾客需求和购买行为的变化。
04
终端攻击
2018年可以说是整个行业终端导购升级的元年。今年，一个庞大的终端群体突然站在了“新零售”改革的风口浪尖。
罗峥认定，对于未来的零售业来说，终端将是核心中的核心。作为最大的服务载体，我们可以最直接地接触和服务客户。一旦出现问题，神经末梢上的终端导购也将成为分隔品牌与顾客的最大问题。
从某种角度来看，如果终端不能充分发挥其连接作用，品牌与用户就很难建立直接联系。新零售就是通过数据系统能力、技术能力、组织能力来最大化导购的价值。 “品牌必须平台化优秀导购的能力，快速提升普通导购和新导购的平均水平，这是品牌短期的快速增长点。”
亿邦动力获悉，影尔集团正在与腾讯企业微信、微信小程序、微信支付、腾讯智慧门店等多个部门进行深度合作。目前，影儿集团门店导购已接入企业微信系统。我们之所以选择与企业微信合作，是因为颖儿相信“客户在哪里，品牌就到哪里”。 “现在顾客已经全面微信化，很多导购都在使用个人微信联系顾客。企业微信可以给导购增加身份和信用认证，帮助导购快速建立与顾客的信任体系。”
罗峥判断，目前让导购作为公司与个人沟通是最安全的方式。企业微信提供的官方背书可以快速提高沟通效率。过去，员工在网上联系客户时，客户必须确认对方身份，耗时较长。一旦导购离开或被替换，沟通的时间成本就会增加一倍，顾客将失去信任，公司将失去重要资产。
事实上，企业员工离职会带走客户资源，这一直是很多企业头疼的问题，而企业微信可以帮助企业积累数据资产。 “假设一个品牌有几百家门店，导购人数在2000到6000人之间，如果公司通过传统的微信群进行组织管理，至少要建几十到上百个群，这样的管理效率低，流动性差。”太大了，管理员处理不了。”
将顾客购物行为和终端服务数字化，可以解决导购与顾客离店缺乏接触、无法识别顾客是否进店、无法了解顾客购物变化等一系列痛点行为。这也是影尔集团数字化改革的重要转折点之一。一。
罗峥判断，从2019年底到2020年初，新零售的整体格局可能初步定型，但仍存在很大的不确定性。
“单个企业解决个别问题很容易，但一个企业同时解决这些问题就很难了。企业要解决的不仅仅是技术开发能力，还有每个企业自身的利润分配、组织变革和内部问题等出现频率相同。”
“每逢到来，天地齐心协力，英雄无闲。”每次罗征发表演讲时，都会以这句话来结束。顺势而为是明智之举，但只有真正有活力、有创造力的企业，才不会在潮水退去后“裸泳”。在众多玩家争夺头把交椅的市场中，影尔集团希望乘势而上，真正“逆势成长”。
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